Разработка рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации

1

ВВЕДЕНИЕ

Определяющим фактором развития производства являются кадры предприятия, непосредственно выполняющие те или иные функции хозяйственной деятельности.

Процесс движения персонала (прием на работу - внутренние перемещения - увольнения) является той реальностью, с которой неизбежно приходится считаться руководителям и менеджерам на предприятии.

Движение персонала является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия. Основной целью движения персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией работы предприятия, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работы.

Движение персонала предоставляет управленцам дополнительную свободу маневра. Это козырь, особенно в ситуации, когда компания требует не просто эволюционного реформирования, а более радикальных методов организационно-управленческой коррекции. Ведь давно сложившийся и практически не изменяющийся коллектив всегда обладает повышенным консерватизмом, инертностью и, как следствие, склонен противодействовать любому агенту изменений (как внешнему, так и внутреннему).Относительно универсальную формулу контроля и оптимизации движения персонала можно сформулировать следующим образом: «В ситуации стабильного роста показателей работы компании оборот кадров необходимо сдерживать, а в ситуациях реформирования и внедрения организационных изменений — инициировать»

Актуальность данного проекта обусловлена неосведомлённостью многих руководителей в тонкостях кадрового регулирования. Незнание основ управленческой деятельности приводит к необратимым и не нужным отрицательным последствиям.

Цель курсового проекта заключается в разработке рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации.

Выполнение курсового проекта предполагает решение следующих задач:

определение целей и содержания движения персонала в организации;

обоснование регулирования численности персонала в организации;

определение способов оценки показателей движения персонала;

разработка процесса подведения итогов перемещения персонала в организации.

Объектом курсового проекта является ООО «Газтурбосервис».

Предмет курсового проекта - движение персонала в ООО «Газтурбосервис».

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКАПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Классификация персонала предприятия

Персонал предприятия – это совокупность постоянных работников, имеющих необходимую профессиональную подготовку, опыт практической деятельности для выполнения миссии предприятия (целей его деятельности). Для анализа, планирования и учета персонал предприятия классифицируется по ряду признаков.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала, в зависимости от профессии и должности работника, уровня управления, категории работников. Предусматривается выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочие и служащие (рис. 1.1).

Рис.1.1 Классификация персонала

Такое разделение персонала необходимо для расчета заработной платы, согласование трудовых показателей с показателями результатов производственной деятельности.

Рабочие — непосредственно занятые в процессе производства материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, предоставление услуг,

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две основные части:

- основной персонал - рабочие, преимущественно заняты выпуском продукции;

- вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала, является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют свою трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания и формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основных группы: руководители и специалисты.

Руководители—это работники, которые занимают должность руководителей предприятий и их структурных подразделений. К ним относятся: директора (ген. директор), начальники, заведующие, главные специалисты (гл. бухгалтера, гл. инженеры, гл. механики и др.), а также заместители соответствующих должностей.

Специалисты- работники, которые занимаются инженерно-технической экономикой и др. работами, в т.ч. — инженеры, экономисты, бухгалтера и др.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решения по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов труда:

- функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтера, финансисты, маркетологи и др.);

- специалисты - инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, строителя, проектировщики и др.);

- служащие-технические специалисты, которые осуществляют подготовку и оформление документации, УЧЕТ и контроль хозяйственного обслуживания. Т.е. осуществляют чисто техническую работу (машинистки, операторы, курьеры, лифтеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Важнейшим направлением классификации персонала, предприятия есть его разделение по профессиям и специальностям.

Под профессией понимают совокупность специальных теоретических знаний, практических навыков и опыта, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и работы в данной области, позволяющих осуществлять соответствующий вид деятельности, а также род занятий.

В пределах каждой профессии выделяются специальности - виды деятельности, связанные с выполнением более ограниченных функций.

Опыт и практика увязывают навыки, знания и умения воедино, формируя квалификацию, т. е. степень профессиональной подготовки, необходимую для выполнения данных трудовых функций.

Различают квалификацию работы и квалификацию работника. Первая представлена совокупностью требований к тем, кто ее должен исполнять; вторая - совокупностью приобретенных человеком профессиональных качеств, которые, в частности, обусловлены:

- уровнем общих и специальных знаний и организационных навыков (для руководителей);

- стажем работы в данной или аналогичной должности, необходимым для освоения профессии.

Квалификация присваивается специальной комиссией на основе всесторонней проверки знаний и опыта данного лица и юридически закрепляется в документах - дипломах, свидетельствах и прочее.

По степени квалификации, рабочих принято разделять на следующие группы:

- высококвалифицированные - окончившие профессиональные и средние специальные учебные заведения со сроком обучения 2-4 года;

- квалифицированные - окончившие средние профессиональные или технические училища, прошедшие производственное обучение на предприятиях в течение 6-24 мес.;

- малоквалифицированные - прошедшие производственную подготовку в течение 2-5 мес.;

- неквалифицированные - прошедшие практическое обучение или инструктаж на рабочих местах в течение нескольких недель.

1.2 Оценка динамики и структуры предприятия

Кадровый состав и кадровый потенциал один из факторов, влияющий на производительность труда и на возможности ее роста.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами начнем с рассмотрения общей численности работников, который помогает понять размеры и потенциал кадрового состава предприятия.

В связи с этим рассмотрим динамику численного состава предприятия поселения за последние 3 года.

Таблица 1.2

Динамика численности персонала предприятия за 2012 -2014 гг.

Год

2012

2013

2014

Всего работников

144

144

134

Графически динамика численности персонала выглядит следующим образом (рис. 1.3)

Рис.1.3 Численность персонала

Как мы видим, за последние 3 года численность персонала на предприятии за 2012-2014 гг. имеет тенденцию к снижению в связи сокращением штатной численности работников. В 2012 г. в организации работало 144 чел., в 2013 г. - 144 чел., в 2012 г. численность работающих сократилась до 134 чел.

Рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия за 2012 -2014 гг.

Таблица 1.4

Численность и структура персонала предприятия за 2010-2012 гг.

2012

2013

2014

Категория персонала

Чел.

Удел.вес, %

Чел.

Удел.вес, %

Чел.

Удел.вес, %

Всего по предприятию в т.ч:

144

100

144

100

134

100

Руководители

10

7

9

6

9

7

Специалисты

38

26

38

26

35

26

Рабочие

96

67

95

68

90

67

Графически численность персонала и структура выглядит следующим образом (рис. 1.5)

Рис. 1.5 Структура персонала

В таблице 3 определен удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия. Из нее видно, что на предприятии преобладает категория работников - рабочие, удельный вес которых составляет 67% в 2012 г., 68% в 2013 году и 67 % в 2014 году, что связано со спецификой работы организации.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав работников, который характеризуется квалификационной, образовательной, половозрастной структурой, структурой по стажу работы, которые играют важную роль в выборе персонала администрации.

Вначале важно рассмотреть распределение работников по полу. Результаты представлены в таб.1.6

Таблица 1.6

Распределение работников предприятия по полу за 2012-2014 гг.

2012

2013

2014

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Всего работников в т.ч

144

100

144

100

134

100

Мужчины

87

60

86

59

81

60

Женщины

57

40

58

41

53

40

Графически динамика работников по полу выглядит следующим образом (рис. 1.7)

Рис.1.7 Динамика работников по полу

На предприятии за 2012-2014 гг. 60% от общей численности персонала составляли мужчины. Такой большой перевес в сторону работников мужского пола объясняется спецификой работы организации. При этом мы видим, что удельный вес женщин в общей численности работников уменьшается к 2012 году.

Важной характеристикой персонала является его образовательная структура. Динамику распределения работников по образованию на предприятии за 2012-2014 гг. можно проследить в таб.. 1.8.

Таблица 1.8

Распределение работников предприятия по образованию

Образование

2012

2013

2014

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Всего работников в т.ч

144

100

144

100

134

100

Высшее

73

51

71

49

69

52

Незаконченное высшее

13

9

12

8

10

7

Среднее-специальное

58

40

61

43

55

41

Графически распределение персонала по уровню образования изображено на рис 1.9.

Рис.1.9 Распределение персонала по уровню образования

Как видно из вышеизложенной таблицы и диаграммы можно сделать вывод о том, что на предприятии работает более 50% работников с высшим образованием и более 40% работников со средне-специальным образованием, доля же сотрудником предприятия очень незначительна.

Для полной оценки структуры предприятия так же необходимо проанализировать возрастную структуру предприятия. Для этого исследования были взяты возрастные группы: от 20 до35; от 35 до 50; от 50 до 60 лет. Анализ проведенной работы изображен в таб.1.10.

Таблица 1.10

Распределение работников по возрасту за 2012-2014 гг

2012

2013

2014

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Чел.

Удел.вес %

Всего человек в т.ч

144

100

144

100

134

100

От 20 до 35

48

33

50

35

56

42

От 35 до 50

68

47

69

48

66

49

От 50 до 60

28

20

25

17

12

9

Графически распределение сотрудников по возрасту представлено на рис 1.11.

Рис.1.11 Распределение сотрудников по возрасту

Можно сделать вывод о том, что на предприятии работают как молодые, так и сотрудники более зрелого возраста. За 2012-2014 год наблюдается увеличение сотрудников возрастной категории от 20 до 35 лет, что является положительной тенденцией, так как более молодые сотрудники могут внести новшества в привычный рабочий процесс, они более энергичны и готовы выполнить работы в более кратчайшие сроки, нежели сотрудники, находящиеся в категории от 50 до 60 лет.

Таким образом, результаты, полученные в ходе анализа, позволяют сделать следующие выводы. За последние три года происходило уменьшение численности персонала за счет сокращения штатных единиц. Текучести кадров не наблюдается. В половозрастной структуре наблюдается превышение доли мужчин над долей женщин в общей численности работников. На предприятии присутствуют достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки более молодым коллегам.

ГЛАВА2. ИССЛЕДОВАНИЕ ДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Состав показателей, характеризующих движение персонала предприятия

Движение персонала необходимо для удовлетворения производственных потребностей организации. Движение кадров подразделяется на внешнее и внутреннее.

Причины движения рабочей силы могут быть различными:

– вступление в трудоспособный возраст;

– выход на пенсию;

– призыв в армию;

– окончание военной службы;

– перемена местожительства;

– трудоустройство вблизи от места проживания;

– получение образования и трудоустройство по специальности;

– неудовлетворенность работника оплатой труда, условиями труда,

режимом работы, сложными отношениями в коллективе и т.п..

Для изучения движения рабочей силы на предприятиях ведут учет на базе первичной документации (заявления, приказы) и определяют абсолютные показатели, называемые оборотом по приему и оборотом по выбытию.

Интенсивность движения персонала характеризуется следующими показателями:

– коэффициент оборота по приему;

– коэффициент оборота по выбытию;

– коэффициент общего оборота;

– коэффициент замещения рабочей силы;

– коэффициент стабильности кадров;

– коэффициент текучести кадров.

Для расчета показателей движения трудовых ресурсов предприятия

необходимы следующие исходные данные:

– среднесписочная численность персонала (человек);

– численность принятых (всего);

– численность выбывших (всего);

в том числе:

– по собственному желанию;

– уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины.

Коэффициент общего оборота рассчитывается как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

К=Ч.увол+Ч.прин.Ч.сп.спис.*100% (2.1)

Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников.

К=Ч.прин.Ч.сп.спис.*100% (2.2)

Источники формирования рабочей силы:

– по направлению служб занятости и трудоустройства;

– в порядке перевода с других предприятий;

– после окончания учебных заведений;

– принято самим предприятием и др.

Перечень источников формирования рабочей силы может быть расширен с учетом потребностей служб управления кадрами.

Коэффициент оборота рабочей силы по выбытию – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников.

К=Ч.уволЧ.сп.спис.*100% (2.3)

Основные уважительные причины выбытия (необходимый оборот):

– окончание срока договора;

– выход на пенсию;

– в порядке перевода на другое предприятие;

– призыв в армию;

– поступление в учебное заведение;

– смерть работника.

Анализ показателей движения рабочей силы целесообразно выполнять не только в целом по предприятию, но и по отдельным цехам и по категориям персонала, прежде всего, по операционному персоналу. Это имеет важное значение для эффективности управления персоналом.

Выбытие по неуважительным причинам принято называть излишним оборотом или текучестью кадров.

Коэффициент необходимого оборота - число выбывших работников по общегосударственным или производственным причинам, а также по уважительным причинам, не зависящим от предприятия.

Коэффициент замещения рабочей силы ( k subst ) рассчитывается по формуле:

К=Ч.прин.Ч.увол.*100% (2.4)

Движение кадров может быть внутренним, связанным с ротациями персонала в организации, и внешним, т.е. между предприятиями, отраслями и регионами.

Движение кадров происходит практически в любой организации.

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника условиями найма или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников, выбывших за данный период по причинам текучести (т.е. по собственному желанию; за нарушение трудовой дисциплины: прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход с работы; по другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной необходимостью) к среднесписочной численности за тот же период.

К=Ч.ув.с.ж+Чув.нар.дисЧ.сп.спис.*100% (2.5)

Коэффициент стабильности кадров – это отношение численности работников, проработавших на предприятии более трех лет, к их среднесписочной численности.

Коэффициенты стабильности кадров характеризует степень удовлетворенности работников условиями труда, оплатой труда,трудовыми и социальными льготами.

Результаты вычисления вышеизложенных коэффициентов на предприятии ООО «Газтурбосервис» для большей наглядности изобразим в таб.2.6

Таблица 2.6

Движение персонала на предприятии

Показатели

2012

2013

2014

Численность на начало года

139

144

144

Приняты на работу

20

25

15

Выбыли

15

25

25

В том числе: по собственному желанию

8

15

14

Уволены за нарушение трудовой дисциплины

4

5

8

По общегосударственным причинам, независящим от предприятия

3

5

3

Численность персонала на конец года

144

144

134

Среднесписочная численность персонала

142

144

139

Коэффициент оборота по приему

0,14

0,18

0,11

Коэффициент оборота по выбытию

0,11

0,18

0,18

Коэффициент текучести

0,08

0,14

0,16

Коэффициент замещения рабочей силы

1,33

1

1,67

Коэффициент общего оборота

0,24

0,34

0,21

Коэффициент стабильности

0,42

0,43

0,50

Графически изменение показателей движения персонала за 2012-2014 гг. изображено на рис.2.7.

Рис.2.7 Движение персонала за 2012-2014 гг.

Исходя из полученного графического рисунка можно сделать вывод о том, что Коэффициент оборота по приему рос на протяжении 2012-2013 года, в 2014 году наблюдается снижения из-за коэффициента, в связи с обеспеченностью предприятия трудовыми ресурсами. Коэффициент оборота по выбытию с каждым годом увеличивается, это прежде всего связано с сокращением штата персонала в организации. На протяжении 2012-2014 гг. коэффициент текучести держится в рамках от 0 до 0,2, что укладывается в нормативное значение этого показателя. Коэффициент стабильности в 2014 году достигает своего максимального значения, равного 0,50 что говорит о том, что с каждым годом увеличивается число сотрудников, проработавших в компании ООО «Газтурбосервис» более 3-х лет.

2.2.Установление факторов, влияющих на состояние и движение персонала предприятия

Движение персонала является противоречивым процессом. В классических (консервативных) моделях кадрового менеджмента всегда доминировала мысль, суть которой такова: «Стабильность коллектива - высшее благо для компании». Соответственно стабильность противопоставлялась текучести как крайней форме оборота кадров.

Действительно, повышенный оборот кадров приносит компании немалый ущерб, в частности:

на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере, временно);

изменяется социально-психологический климат в коллективе;

снижается предсказуемость реакций на управленческие действия;

Бессмысленно оспаривать очевидный факт: текучесть кадров - негативное явление. Вместе с тем, этот процесс является лишь гипертрофированной формой движения персонала - реальности, которую невозможно устранить или отменить (например, приказом по фирме). Поэтому принципиально важно, с одной стороны, разобраться в причинах возникновения текучести кадров и минимизировать это явление, с другой - обнаружить и использовать позитив, который характеризует движение персонала.

Плюсы от высокого уровня движения персонала в организации:

мобильность персонала помогает управленцам избавляться от аутсайдеров и стимулировать организационные изменения;

управленцы среднего и высшего звена получают дополнительный инструмент мотивации перспективных сотрудников - при потере одних увеличиваются шансы удержать других;

для оставшихся сотрудников появляется возможность получения дополнительной работы и заработка;

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке, вместе с тем они могут быть разделены на 3 группы, представленные на рис. 2.8.

Рис.2.8. Факторы, вызывающие движение персонала

К факторам, которые возникают на самом предприятии, относят величину заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспективу профессионального роста и т.п.

Личностными факторами могут быть возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.

Факторы внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Целенаправленно воздействуя на эти факторы, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические, организационные, социально-психологические, культурно-бытовые.

Для полного анализа движения персонала необходимо произвести факторный анализ. Все расчеты были произведены методом элиминирования. Полученные результаты отражены в нижеизложенной таблице.

Таблица 2.9

Факторный анализ движения персонала

Показатели

2012

2013

Изменение за счет принятых сотрудников

Изменение за счет уволенных сотрудников

Изменение за счет уволенных по собственному желанию

Изменение за счет уволенных из-за нарушена трудовой дисциплины

Изменение за счет уволенных по общегосударственным причинам

Среднесписочная численность

Общее изменение

Коэффициент оборота по приему

0,14

0,18

0,042

-0,002

0,04

Коэффициент оборота по выбытию

0,11

0,18

0,050

-0,002

0,07

Коэффициент текучести

0,08

0,14

0,05

0,008

-0,002

0,06

Коэффициент замещения рабочей силы

1,33

1

0,334

-0,667

-0,333

Коэффициент общего оборота

0,24

0,34

0,035

0,07

-0,005

0,1

Проанализировав, полученную таблицу можно сказать о том, что коэффициент замещения уменьшился на 0,333, что говорит о том, что количество уволенных с работы превышает количество принятых на работу. Коэффициенты оборота по приему и выбытию увеличиваются в 2013 году, по сравнению с 2012 году в связи с увеличением среднесписочной численности персонала на предприятии и увеличению количества принятых и уволенных сотрудников.

Таблица 2.10

Факторный анализ движения персонала

Показатели

2013

2014

Изменение за счет принятых сотрудников

Изменение за счет уволенных сотрудников

Изменение за счет уволенных по собственному желанию

Изменение за счет уволенных из-за нарушена трудовой дисциплины

Изменение за счет уволенных по общегосударственным причинам

Среднесписочная численность

Общее изменение

Коэффициент оборота по приему

0,18

0,11

0,104

0,174

-0,007

Коэффициент оборота по выбытию

0,186

0,18

0

0,006

-0,006

Коэффициент текучести

0,14

0,16

-0,007

0,021

0,006

0,02

Коэффициент замещения рабочей силы

1

1,67

0,67

0

0,67

Коэффициент общего оборота

0,34

0,21

-0,072

0

-0,059

-0,13

Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы:

-коэффициент оборота по приему и выбытию уменьшился по отношению к базисному периоду, соответственно на 0,07 и 0,006 в связи с уменьшением среднесписочной численности персонала на предприятии и уменьшению количество принятых на работу сотрудников;

-коэффициент текучести увеличился на 0,02, в связи с изменением количества уволенных по собственному желанию на 0,007 и увеличению количества сотрудников, уволенных из-за нарушения трудовой дисциплины.

Как уже было сказано, на показатели движения персонала влияет совокупность различных факторов, более подробная классификация которых приведена в табл.2.11.

Таблица 2.11

Факторы, вызывающие движение персонала

Факторы

Содержание факторов

Естественно-биологические

Пол, Возраст, Состояние здоровья , Умственные способности, Физические способности, Климат, Географическая среда, Сезонность и др.

Социально-экономические

Состояние экономики, Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, Квалификация работников, Мотивация труда, Уровень жизни, Уровень социальной защищенности и др.

Технико-организационные

Характер решаемых задач, Сложность труда, Состояние организации производства и труда, Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические

Отношение к труду, Психофизиологическое состояние работника, Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные

Развитие многоукладной экономики, Развитие предпринимательства, Уровень и объем приватизации, Акционирование организаций, Конкуренция, Самостоятельный выбор системы оплаты труда, Либерализация цен, Инфляция, Банкротство, Безработица и др.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СНИЖЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Пути сокращения текучести персонала

Анализ системы управления персоналом ООО «Газтурбосервис» показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

ООО «Газтурбосервис» отличается достаточно невысокой текучестью кадров.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

Для повышения мотивации труда в целях снижения текучести кадров на предприятии могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

А. Система материального стимулирования может включать:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж;

Б. В качестве системы моральных «стимулов» могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Таблица 3.1

План-график мероприятий по снижению текучести кадров

Мероприятия

Ответственный

Ответственный

1. Разработка системы материального стимулирования

Отдел труда и заработной платы

15.01.2015-15.02.2015

2. Разработка системы «моральных» стимулов

Отдел развития и подготовки персонала

10.01.15-15.01.15

3. Положение об адаптации новых сотрудников

Начальник цеха, линейные руководители

01.02.2015-01.03.2015

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

3.2 Влияние снижения текучести персонала на результаты деятельности

При анализе текучести персонала было выявлено, что основными причинами текучести кадров на предприятии ООО «Газтурбосервис» являются:

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Для определения величины экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров на основе системы материального стимулирования произведем следующие расчеты:

До внедрения мероприятий по материальному стимулированию годовой ФОТ рабочих составил:

18000*12 * 134 = = 12677,76 тыс. руб.28944000

Создание дополнительного фонда материального стимулирования для рабочих в среднем в 5 % от ФОТ приведет к увеличению годовых затрат на ФОТ на сумму:

(18000 + 5,0%)*12 * 134 = 30391200 тыс.руб.

30391200-2894400=1447200 тыс.руб.

С учетом снижения текучести рабочих до среднего по предприятию, число уволившихся рабочих должно снизиться до 7 чел. (134*0,05). Тогда потери от увольнения рабочих уменьшатся на сумму:

18000*12*7=1512000 тыс.руб.

Затраты на обучение вновь принятого персонала составляют в среднем от 14,0 до 18,0 тыс. руб. на одного работника цеха.

В 2008 году 30% работников прошли обучение:

134 чел *0,30 = 41 чел.

При снижении текучести персонала хотя бы до среднего значения по «Газтурбосервис» в 0,05%, снижение затрат на обучение составит:

По = 41*[(14,0 + 18,0)/2]*(0,16-0,05)=72.160 тыс.руб.

Средние затраты на наем одного сотрудника составляют от 18,0 тыс. руб. Тогда снижение затрат на набор работников вследствие снижения текучести до средней в 0,05% составит:

Зорг = 18000 * (0,16 - 0,05) *134 = 265320 тыс. руб.

ΣЭ =1512000+72160+265320=1849480 тыс.руб.

Годовой эффект от мероприятий по снижению текучести кадров составит:

1849480-1447200 = 402280 тыс. руб.

Результат проведенных расчетов оформлен в таб. 3.2.

Таблица 3.2

Годовой эконом. эффект от мероприятий, проведенных в целях снижения текучесть

Показатель

Ед.измерения

Значение

1.ФОТ

Тыс.руб

28944000

1.1Материальное стимулирование равное 5% от ФОТ

Тыс.руб

1447200

2.Сокращение потерь от увольнения

Тыс.руб

1512000

21Снижение затрат на обучение

Тыс.руб

72160

2.1Снижение затрат на наем сотрудника

Тыс.руб

265320

2.3. Всего

Тыс.руб

1849480

3.Годовой эффект от мероприятий

Тыс.руб.

402280

Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению системы материального стимулирования и внедрения программы адаптации, позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал, а так же получить экономический эффект в сумме:+ 402280 тыс. руб

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель формирования кадрового резерва — очевидная и общепонятная — состоит в том, чтобы управленцам среднего и высшего звена с минимальным ущербом для дела удавалось в авральном порядке «латать дыры», возникающие в структурных подразделениях компании вследствие текучести кадров. Истинный же смысл (философия) организации этого процесса заключается в том, что движение персонала не должно быть хаотическим, а напротив, максимально прогнозируемым, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала.

Текучесть персонала, превышающая естественный уровень, является одной из наиболее важных проблем в управлении персоналом современных организаций. Повышенный уровень текучести кадров характеризуется существенными экономическими и социальными потерями, возникающими как единовременно в момент непосредственно увольнения, так и в течение определенного времени после увольнения в связи с необходимостью покрыт Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

На основании проанализированных показателей были предложены следующие меры, направленные на снижение текучести в организации:

Ввести систему премий для всего персонала.

Ввести в практику нематериальное стимулирование.

Организовать или реформировать систему дисциплинарного контроля.

Следование вышеназванным рекомендациям приведет к тому, что на предприятии снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшиться социально-психологическая обстановка в коллективе.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 224 с.

2.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.

3.Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

4.Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2010. - 554 с.

5.Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2009. - 320 с.

6.Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2. - М.: Дело, 2010.- 216 с.

7.Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 2009. – 362 с.

8.Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2010.- 314с.

9.Егоршин А.П., Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 303 с.

10.Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2009.- 336с.

11.Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 346 с.

12.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

13.Маслова В. М. Управление персоналом предприятия, - М.:ЮНИТИ, 2011. - 222 с.

14.Перцова Н. Как управлять текучестью персонала [Текст] // Секрет фирмы. 2008. - № 9.

15.Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 20011. – 305 с.

16.http://hr-portal.ru/article/rabota-s-kadrovym-rezervom

17.http://www.managefavor.ru/

18.http://www.bibliofond.ru/view.aspx?id=23323

19.http://www.scienceforum.ru/

20.http://www.bibliofond.ru/

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Цель курсового проекта заключается в разработке рекомендаций по развитию рационального управления движением персонала в организации.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

«Расчет экономических показателей при создании частного предприятия основанного на собственности физического лица» (ЧПс)

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ По выполнению экономической части дипломного проекта на тему: «Расчет экономических показателей при создании частного предприятия основанного на собственности физического лица» (ЧПс) Определить показатели эффективности использования основных производственных факторов

Структура персонала. Делопроизводство по персоналу

1С по управлению персоналом) Структура персонала предприятия - совокупность отдельных групп работников, объединенных по ряду признаков и категорий.

Поведение потребителей. Маркетинг

Рыночная экономика, бизнес и маркетинг за более чем полтора последних десятка лет приобрели в нашей стране вполне реальные черты.

Рецензия на дипломную работу. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

Тема рассматриваемой дипломной работы представляется достаточно актуальной для проведения научных исследований особенно в настоящее время, учитывая постоянно растущий в РФ

Безопасность жизнедеятельности. Кафедра МБД и БЖ

Перечень вопросов и заданий для подготовки к контрольным работам

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok