Разработка программы по повышению конкурентоспособности

Оглавление

Введение………………………………………………………………..…….3

1.Теоретические основы конкурентоспособности…………...……………6

1.1Понятия  и факторы, формирующие конкурентоспособность организации…………………………………………………………………………6

1.2 Виды конкуренции …………………………………………..….……..10

1.3 Методика анализа конкурентоспособности………………….……….16

2. Анализ конкурентоспособности ООО "ОрскТелеком"………....…….21

2.1Организационнонная структура предприятия…………………….…..21

2.2Анализ маркетинговой деятельности предприятия, её влияние на конкурентоспособность………………………………………………….….....…24

2.3Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия……..........................................................................................……...26

3.Разработка программы повышения конкурентоспособности ООО "ОрскТелеком"……………………………………………………………...……..29

3.1Программа и методы развития конкурентоспособности …………….29

3.2 Экономические затраты на внедрение программы на предприятии………………………………………………..………….…………..31

3.3 Оценка результатов от внедрения предложенной программы и её влияние на конкурентоспособность организации ……………………….……..32

Заключение………………………………………………………...……......34

Библиографический список………..………………………………………36

Введение

Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет вычленить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по-настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя производителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие – ООО "ОрскТелеком", занимающееся предоставлением услуг кабельного, цифрового телевидения  для физических и юридических лиц по Восточному Оренбуржью.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Целью данной  работы является разработка программы по повышению конкурентоспособности на примере ООО "ОрскТелеком" и обоснование её экономической эффективности.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1. Изучение теоретических и методологических аспектов по повышению конкурентоспособности организации.

2. Характеристика современного положения ООО "ОрскТелеком"

3 Анализ состояния предприятия и оценка эффективности организационно- экономической деятельности.

4. Анализ конкурентоспособности ООО "ОрскТелеком".

5. Разработка программы по повышению конкурентоспособности ООО "ОрскТелеком".

6. Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий.

Основой для проведения анализа конкурентоспособности и составления программы её повышения является,  бухгалтерская документация организация, отчёты о маркетинговых мероприятиях. Кроме того, будут использованы учебно-методическая литература и интернет-ресурсы.

  1.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.
    1.  Понятия и факторы, формирующие конкурентоспособность организации.

Понятие конкурентоспособность организации является рыночным, многофакторным и междисциплинарным. Оно исходит из конкуренции и проявляется в конкурентных преимуществах предприятия. [ 5. c 7]

Конкуренция - экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка. Конкуренция является главным элементом рыночного механизма регулирования спроса и предложения товаров, выступает как форма социально-экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хозяйствования в процессе производства, приложения труда и капитала, купли и продажи товаров. Исходными средствами конкуренции являются цена и качество товара, соотношение цены и качества, сервис, престижность, торговая марка предприятия.

Конкуренция выполняет следующие важнейшие функции:

  1.  утверждение суверенитета потребителей;
  2.  постоянная адаптация производства к изменяющимся условиям рынка;
  3.  стимулирование товаропроизводителей и потребителей;
  4.  обеспечение экономической свободы товаропроизводителей;
  5.  саморегулирование товаропроизводителей;
  6.  дифференциация товаропроизводителей;
  7.  распределение ресурсов среди товаропроизводителей.

Реализация функций конкуренции приводит к необходимости создания в экономике конкурентной среды как в интересах товаропроизводителей, так и потребителей, а также связывает функции конкуренции с конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью предприятий и товаров.

Конкурентное преимущество предприятия - какая-либо эксклюзивная ценность, которой оно обладает и которая дает ему превосходство на рынке перед конкурентами. Конкурентные преимущества предприятия позволяют ему не только выживать в конкурентной борьбе, но и побеждать в ценовой и неценовой конкуренции. Совокупность конкурентных преимуществ (от 1 до n) позволяет дать интегральную оценку всех конкурентных преимуществ (например, предприятия или товара) и в конечном итоге обеспечить связь понятий конкурентные преимущества предприятия или конкурентные преимущества товара с понятиями "конкурентоспособность предприятия" или конкурентоспособность товара. [ 8. c 19]

С учетом этих понятий можно сформировать основополагающую систему факторов конкурентоспособности предприятия, которая включает внешние и внутренние факторы.

Внешними факторами являются:

  1.  уровень открытости экономики страны;
  2.  уровень интеграции страны в рамках мировой экономики;
  3.  уровни конкурентоспособности страны, региона, отрасли;
  4.  уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране;
  5.  государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране;
  6.  правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
  7.  налоговые ставки;
  8.  научный уровень управления экономикой страны, региона и отрасли;
  9.  качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
  10.  государственная поддержка науки, образования и инновационной деятельности;
  11.  прогрессивность системы подготовки и переподготовки кадров в стране;
  12.  климатические условия и географическое положение страны или региона. [ 5. c 34]

В обобщенном виде внешними факторами конкурентоспособности предприятия являются: конкурентная среда и уровень конкуренции в отрасли, степень приватизации предприятий в стране; характеристики спроса на товары предприятия (величина и динамика спроса, требования рынка к цене и качеству товаров, эластичность спроса по цене и уровню доходов); развитость и конкурентные преимущества отраслей, которые обеспечивают предприятие необходимыми материалами и информационными средствами; случайные события (технологические прорывы, колебания цен на ресурсы, значительные изменения на мировых финансовых рынках, политические решения своего и зарубежных правительств); экономические и организационно-административные формы и методы государственного регулирования поведения производителей и покупателей. [ 8 c 79]

Внутренние факторы конкурентоспособности предприятия можно подразделить на следующие группы.

1) Структурные:

прогрессивность производственной структуры предприятия (гибкие производственные системы, автоматизированные модули и системы);

миссия предприятия в части содержания и реализации оригинальной идеи повышения конкурентоспособности товаров;

совершенство организационной структуры предприятия, позволяющее осуществлять вертикальную и горизонтальную интеграцию по производству конкурентного товара;

уровень организации, специализации и концентрации производства с точки зрения обеспечения на их основе конкурентоспособности товара;

уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции;

уровень регулирования производственных процессов в целях достижения конкурентных преимуществ предприятия;

совершенство информационной и нормативно-методической базы управления конкурентоспособным производством;

сила конкуренции на входе и выходе производственной системы.

2) Ресурсные:

уровень эффективности использования трудовых, материальных, нематериальных и финансовых ресурсов;

сила конкуренции среди поставщиков и их конкурентоспособность;

доступ к качественному дешевому сырью, топливу и другим материальным ресурсам.

3) Технические:

удельный вес патентованных товаров, технологий, оборудования;

уровень качества изготовления товаров.

4) Управленческие:

уровень конкурентной стратегии предприятия;

уровень конкурентоспособности менеджмента;

уровень конкурентоспособности менеджеров и маркетологов;

уровень организации поставок сырья, материалов и комплектующих изделий;

уровень функционирующей системы управления качеством продукции на предприятии;

уровень сертификации продукции и систем, их соответствие международным стандартам ИСО-9001-2001. [ 9. c 65]

5) Экономические:

показатели рентабельности продукции, производства, капитала и продаж;

скорость оборачиваемости всех видов материальных ресурсов;

финансовая устойчивость функционирования предприятия;

доля экспорта наукоемких товаров.

Таким образом, формами проявления конкурентоспособности предприятия являются преимущества в использовании трудовых и производственных ресурсов технического, технологического, структурного и маркетингового характера; в стимулировании спроса на продукцию данного предприятия; сравнительно низкая себестоимость и высокое качество продукции; адаптивность и гибкость предприятия в условиях рыночной неопределенности и предпринимательского риска; соответствующая государственная политика в области защиты и регулирования конкуренции или поддержки товаропроизводителей.

  1.  Виды конкуренции.

Совершенная конкуренция.

Совершенная конкуренция определятся разными авторами по-разному:

  •  жесткая конфликтная состязательность хозяйствующих субъектов, когда ни один из них не в состоянии оказать решающего влияния на общие условия реализации однородного товара на данном рынке;
  •  состязание экономических субъектов на товарном рынке, при котором ни один из них не в состоянии оказать решающее влияние на общие условия реализации однородного товара на данном рынке;
  •  вид отраслевого рынка, на котором много фирм продает стандартный товар и ни одна из фирм не имеет достаточно большой доли рынка, чтобы влиять на цену продукта. Цена для каждой фирмы считается заданной рынком. Вход и выход из отрасли свободны;
  •  состязательность большого числа мелких покупателей и продавцов, каждый из которых обладает достаточно полной рыночной информацией, а потому ни один из них не может контролировать рыночный спрос, поставку товара на рынок или цену на него. Продукт стандартный. Барьеров входа-выхода нет;
  •  характеристика рынка, где много фирм продают стандартный товар, и ни одна из них не имеет достаточной доли, чтобы контролировать рынок и цены.

В целом, как следует из определений, модель совершенной конкуренции характеризуется пятью признаками:

  1.  Наличие большого числа экономических агентов, продавцов и покупателей;
    1.  Однородность продаваемой продукции;
    2.  Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену;
    3.  Свободный вход на рынок и выход с него;
    4.  Максимальная информированность продавцов и покупателей о товарах и ценах.

Первые три признака характеризуют чистую конкуренцию. К понятию чистой конкуренции близко понятие работающей конкуренции, которое может быть определено следующими признаками:

  1.  Крупнейшая фирма производит незначительный объем продаж (покупок) всего рынка;
  2.  Высокая степень мобильности ресурсов между рынками;
  3.  Отсутствие или незначительная величина необратимых издержек (постоянных издержек организации производства);
  4.  Наличие потенциальных конкурентов.

Несовершенная конкуренция определяется следующим образом:

рынок, на котором не соблюдается хотя бы один из признаков совершенной конкуренции;

  1.  характеристика рынка, где два или более продавцов, обладая некоторым (ограниченным) контролем над ценой, конкурируют между собой за продажи;
  2.  рынки, на которых либо покупатели, либо продавцы принимают в расчет свою способность воздействовать на рыночную цену.

Модель совершенной конкуренции является теоретической абстракцией,  реально существующие рынки несовершенны.[ 10. c 57]

В теории выделяют различные виды рынков с несовершенной конкуренцией (по степени убывания конкурентности): монополистическая конкуренция, олигополия, монополия.

Монополистическую конкуренцию авторы определяют следующим образом:

продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов; тип отраслевого рынка, на котором существует достаточно много продавцов, продающих дифференцированный продукт, что позволяет им осуществлять определенный контроль над продажной ценой товара. На рынке монополистической конкуренции действует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. При монополистической конкуренции размеры рыночных долей фирм составляют в среднем от 1 до 10 % общего объема продаж на данном рынке. Вход на данный рынок не затруднен такими барьерами как при монополии или олигополии, но и не настолько легок, как при совершенной конкуренции.

В целом монополистическая конкуренция характеризуется следующими признаками: Наличие большого числа покупателей и продавцов; Производство и продажа дифференцированного продукта; Отсутствие барьеров входа и выхода; Наличие незагруженных мощностей.

Олигополию определяют следующим образом: тип отраслевого рынка, который характеризуется наличием нескольких очень крупных фирм, контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг с другом. Каждая фирма проводит самостоятельную рыночную политику, но при этом она зависит от конкурентов и вынуждена считаться с ними. Товар может быть и дифференцированным и стандартным. Фирмы-олигополисты имеют влияние на рыночную цену. В отрасли существуют высокие барьеры вхождения.

Можно сказать, что олигополия характеризуется следующим набором признаков:

1. Небольшое число продавцов (покупателей) товара;

2.Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

3.Существуют значительные барьеры входа и выхода;

4.Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

5.Продаваемый товар может быть как дифференцированным, так и однородным.

6.В зависимости от того, дифференцирован товар или нет, выделяют олигополию с дифференцированным и стандартным товаром. Можно выделить такую разновидность олигополии, как олигополия с доминирующей фирмой. Для нее характерны следующие признаки:

7.Наличие доминирующей фирмы - агента, который продает или покупает значительную долю совокупного объема рынка и способен на стратегическое поведение;

8.Наличие большого числа фирм-аутсайдеров, небольших по размеру фирм, выпускающих тот же или близкий товар, но не способных оказать влияние на рыночную цену;

9.Рыночная цена устанавливается под сильным влиянием доминирующей фирмы, аутсайдеры принимают ее как данную рынком;

10.Наличие барьеров входа и выхода.

Монополия определяется следующими признаками:

  •  наличие одного производителя (покупателя);
  •  отсутствие близких заменителей товара;
  •  наличие высоких барьеров входа (как правило, искусственного характера).

Выделяют такую разновидность монополии, как естественная монополия.

Для нее характерны:

  •  положительный эффект масштаба в долгосрочном периоде, объясняющийся технологическими причинами;
  •  наличие одной (двух) прибыльных (крупных) фирм в отрасли;
  •  возможно существование и других фирм, которые, однако, будут убыточными в долгосрочном периоде;
  •  нерегулируемое прибыльное ценообразование крупных фирм выше предельных и средних издержек;
  •  убыточное предельное ценообразование.

Выделяют следующие виды монополий:

Картель - соглашение о квоте (количестве) выпускаемой продукции и разделе рынков сбыта.

Синдикат - объединение с целью организации совместного сбыта продукции.

Трест - монополия, в которой объединяется и собственность и производство, и сбыт продукции входящих в нее фирм.

Концерн - монополия с единым финансовым центром входящих в нее фирм разных отраслей, но с общей технологией.

Конгломерат - объединение, основанное на проникновении крупных корпораций в отрасли, не имеющие производственной и технологической связи со сферой деятельности головной фирмы.

Недобросовестная конкуренция определяется следующим образом: действия хозяйствующих субъектов по дискредитации конкурентов. Они включают в себя: распространение ложных или неточных сведений о конкуренте;  -введение в заблуждение потребителей относительно характера, способа, места изготовления товара и его качества; -незаконное использование товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки; -реклама товара, не отвечающего требованиям качества; -искажение в рекламной информации сведений об истинных свойствах товара; -некорректное сравнение товаров; -самовольное использование или разглашение конфиденциальной научно-технической, производственной или иной информации, методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции. [ 7 c 63]

Ценовая конкуренция.

Ценовая конкуренция: стремление добиться успеха в конкуренции за счет снижения цен, должна базироваться на снижении себестоимости продукции; искусственное снижение цен с целью вытеснения и разорения конкурента и завоевания монопольного положения на рынке, то есть демпинг, не допускается, предложение цены на свои товары, более низкой, чем цена на аналогичную продукцию других товаропроизводителей. Для достижения этой цели предприятие должно снизить издержки производства, либо сознательно пойти на потерю прибыли, чтобы удерживать за собой большую долю рынка. Понижение цены - обычно вынужденное, экономически невыгодное для товаропроизводителя мероприятие, так как, в конечном счете, оно приводит к снижению прибыли, конкуренция, которая предполагает продажу товаров и услуг по ценам ниже, чем у конкурента. Снижение цены возможно либо за счет снижения издержек, либо за счет уменьшения прибыли.

Эффективная конкуренция.

По поводу понятия эффективной конкуренции существуют различные мнения. Й.Шумпетер считает, что эффективная конкуренция возможна лишь в условиях динамичной экономики, где непрерывный поток нововведений трансформирует статическую ситуацию. Динамическую конкуренцию, стимулируемую стремлением к получению сверхприбылей за счет преимущества в издержках и качестве самого продукта, Шумпетер и называл эффективной конкуренцией. Таким образом, с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество старого с новым: новые товары, новые технологии, новые источники обеспечения потребностей, новые типы организации.

Конкурентоспособность товара: соответствие по всем параметрам требованиям рынка, покупателей, потребителей, сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару-конкуренту. Определяемая в качестве показателя конкурентоспособность товара выражается отношением полезного эффекта к цене потребления (цена товара и цена его эксплуатации), совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, которые отражают отличия его от товара-аналога и обеспечивают этому товару преимущества на конкретном рынке в заданный промежуток времени, способность товаров и услуг отвечать требованиям рынка.

По многим видам продукции особенно важны технико-экономические параметры: надежность и долговечность машин и оборудования, точность приборов, материалоемкость и энергоемкость продукции и др. К некоторым видам продукции предъявляют ряд обязательных требований (сертификат безопасности, сертификат экологичности). Важны при этом эстетичность изделий, их внешний вид, удобство пользования, соответствие художественным требованиям, в ряде случаев национальным традициям и др. Товар должен быть конкурентоспособен и по цене, она должна быть не выше, чем у других предприятий. Высшей конкурентоспособностью обладают новинки - товары, выпускаемые впервые в мире или стране, удовлетворяющие существующую потребность или вызывающие возникновение и развитие новой потребности. [ 5. c 97]

  1.  Методика анализа конкурентоспособности

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

  •  определение цели оценки;
  •  определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;
  •  выбор базы сравнения;
  •  определение характеристик, подлежащих измерению;
  •  оценка выбранных характеристик;
  •  расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;
  •  выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются — оцениваются их способности к достижению успеха.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Методики определения конкурентоспособности организации.

SWOT-анализ — это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В таблице 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и, как следствие — затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ предприятий-конкурентов.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT- анализа

Сильные стороны организацииСильные стороны – это позитивные факторы внутри организации. Они могут включать в себя финансовые и материальные ресурсы, эффективная организационная структура, навыки и профессиональный уровень сотрудников и членов организации, время, которым они располагают, знание языков, наличие специалистов по данной проблеме, наличие или доступ к техническим ресурсам, хорошая репутация в обществе, контакты и т.д.Слабые стороны организацииСлабые стороны – это негативные факторы, которые могут помешать вам действовать эффективно вообще или по конкретной проблеме. Они могут включать в себя недостаток опытных сотрудников и членов, ограниченные финансы (или их отсутствие), отсутствие технических ресурсов, слабая организационная структура и т.д. Свои слабые стороны определить очень важно для того, чтобы или предпринять действия для их преодоления, или избегать видов деятельности, с которыми вы не справитесь.Возможности, существующие во внешней средеВозможности – это факторы в сообществе, в котором вы работаете, которые могут способствовать вашему вкладу в кампанию или успешным действиям вашей организации вообще. Они могут включать в себя доступные для вас и симпатизирующие вам СМИ, другие организации, заинтересованные в решении этой проблемы или способные оказать давление на целевые группы вашей деятельности, наличие межрегиональных связей и т.д. При планировании своей работы учитывайте то, как вы можете использовать эти возможности вне вашей организации.Угрозы, существующие во внешней средеУгрозы – это такие факторы в вашем сообществе, которые могут оказать негативное воздействие на способность вашей организации реализовать определенный план действий или эффективно действовать вообще. Обычно эти угрозы оказываются вне нашего контроля. Угрозы могут включать в себя политический или экономический кризис, отсутствие интереса общественности к нашей проблеме, негативное отношение к инспекторам и/или к инспекциям в целом, плохой имидж организации вне ее контроля, ограничения на инспекционную деятельность и т.д.

PEST- анализ предприятия.

Данная методика оценки конкурентоспособности организации основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам сфер: экономической, политической, социальной  В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 2. PEST- анализ предприятия.

ПричиныСтепень влиянияТенденция(+/-)Политические:1.2.3.Экономические:1.2.3.Социальные:1.2.3.Технологические:1.2.3.

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами — конкурентами.

На основе анализа полученных опенок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

  1.  АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО "ОрскТелеком"

2.1 Организационно- экономическая характеристика предприятия

Компания «ОрскТелеком»  начала свою деятельность по предоставлению услуг кабельного телевидения в г. Орск 5 апреля 2004 года. Первоначально все силы были направлены исключительно на строительство сети – активно подключались новые дома. Довольные абоненты выстраивались в очередь, ведь ОрскТелеком являлся новатором в области кабельного телевидении. Вместо привычных, в лучшем случае, 6 эфирных каналов, орчане наконец то получили возможность смотреть 30 телеканалов различных жанров, разнообразной тематики с уникальным контентом.

В сентябре 2009 внедряется инновационная, в то время услуга – телевидение высокой четкости. ОрскТелеком первым предложил своим клиентам 11 каналов в формате будущего – HD пакет.

2012 год ознаменован не только для  «ОрскТелеком», в первую очередь именно для клиентов компании, внедрением услуги цифрового ТВ.

Сегодня ОрскТелеком  местная, самоокупаемая  компания, насчитывающая не одну тысячу клиентов, обслуживанием которых занимаются 52 высококвалифицированных специалиста.  Прошло 11 лет с создания компани  Многого удалось добиться и многое впереди. Количество каналов кабельного ТВ увеличилось с 30 до 66. Появилась возможность просмотра в открытом доступе 126 цифровых телеканалов, в том числе и HD телеканалов. Самой главной ценностью становится абонент. Компания сформировала клиентоориентированный подход к предоставлению услуг. С персоналом периодически проводятся тренинги, мастер классы повышающие и развивающие навыки эффективного общения, взаимодействия с клиентами. Технический персонал в свою очередь постоянно совершенствует профессиональные навыки на выставках, семинарах, проводимых для кабельных операторов России. Деятельность компании осуществляется в соответствии с нормативными актами в РФ и действующим уставом фирмы.    [ 17. c 7]

Управление фирмой представляет собой линейную систему,  включающую следующие компоненты:

  1.  руководитель (директор), осуществляющий управление компанией и принимающий основные стратегические решения;
  2.  бухгалтерия (главный бухгалтер, экономист);
  3.  отдел маркетинга (менеджер по развитию, маркетолог);
  4.  инженерский отдел (главный инженер, специалисты IT и ТВ, системный администратор, монтеры);
  5.  юридический отдел (юрист).

Иерархия данной системы отражена на рисунке 2.

Рисунок 2. Система управления ООО "ОрскТелеком".

Бухгалтерия:1.главный бухгалтер2. экономистОтдел маркетинга:1.менеджер по развитию2.маркетологИнженерский отдел:1.главный инженер2.специалисты3.системныйадминистратор4.монтёрыЮридический отдел:1. Юрист.

Руководитель ООО "ОрскТелеком"

 

Данная система управления является наиболее удобной при управлении компанией таких масштабов и вида деятельности. Для оценки её эффективности рассмотрим преимущества и недостатки системы:

Преимущества (достоинства):

  1.  Единство распорядительства.
  2.  Простота и четкость подчинения.
  3.  Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
  4.  Оперативность в принятии решений.
  5.  Согласованность действий исполнителей.
  6.  Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки:

  1.  Большая информационная перегрузка руководителя.
  2.  Высокие требования к руководителю, который должен иметь разностороннюю квалификацию.
  3.  Дублирование функций управление. [ 4. c 15]

Таким образом, можно сделать вывод, что успешное функционирование организации зависит, во многом, от личностных и профессиональных качеств руководителя, и риском является перегрузка информацией одного ответственного лица, но это является допустимым в рамках компании средних масштабов.

Для полного представления конкурентоспособности компании на рынке нашего города, а так же для проведения мероприятий направленных на её повышение, необходимо провести анализ внешних и внутренних факторов. А так же анализ маркетинговой деятельности, так как по нашему мнению именно она является связующим звеном между двумя предыдущими. Данный анализ покажет, какие внешние факторы положительно либо отрицательно влияют на компанию в целом, какие внутреннее факторы позволят нам повысить эффективность деятельности, а влияние каких лучше всего снижать либо устронять.

2.2Анализ маркетинговой деятельности предприятия, её влияние на конкурентоспособность.

Маркетинговая деятельность компании ООО "ОрскТелеком" занимает важнейшее место в формировании её конкурентно способности. Вся маркетинговая деятельность компании основывается на двух важных понятиях: "нужды" и "покупатели". Вот

1. Нужды. Отправной точкой в маркетинге компании являются нужды. Ориентация на потребителя - это продажа товаров, которые наиболее полно удовлетворяют его нужды. У клиентов компании- пользователей ТВ и ЦТВ, возникаю следующие потребности, которые заставляют пользоваться их предоставляемыми услугами:

  1.  Необходимость в получение информации;
  2.  Необходимость в достоверной, разнообразной информации ;
  3.  Желание  получать  информацию качественным способом.

Как мы видим, удовлетворение данных потребностей связанно с таким понятием, как информация, а так же соответствии её содержания ожиданиям клиентов и качеству передачи.

Второй компонент маркетинговой деятельности компании- покупатели, связан с теми компонентами, исходя из которых клиент из всего разнообразия телекоммуникационных услуг выберет нашу компанию.

В маркетинге покупателями могут быть как отдельные индивиды, так и компании или организации. Обычно большее внимание уделяется потребительскому маркетингу из-за многочисленности потребителей — физических лиц.  В изучении данного компонента важно понимать, какие свойства услуги, заставят потребителя выбрать именно нашу. Нами был произведён опрос 100 абонентов различных компаний г. Орска ("ОрскТелеком",  "Уфанет", "Ростелеком"), с целью выяснить, что является ключевым при выборе ТВ или ЦТВ той или иной компании. Данные приведены ниже:

39%- информационное содержание канала: тематика, объём информации, достоверность информации, наличие изменений.

21% - сервис: отсутствие поломок и сбоев в вещании, возможность их быстрого устранения, возможность получения информации по эксплуатации услуги;

18%-цена.

13%- наличие бонусов: льготы, акции.

9%- прочее: место расположения, способы оплаты, статус компании и др. [ 17. c 20]

Для успешного запуска ТВ услуг, в нашем городе компании необходимо учитывать следующий алгоритм действий:

  1.  исследования рынка;
  2.  закупка (оборудования, транс-коммуникационных сетей, комплектующих и др.);
  3.  разработка отдельных продуктов и ассортиментного предложения;
  4.  распределение услуги через сеть реализации;
  5.  реклама и другие средства стимулирования продаж;
  6.  связи с общественностью — PR,   управление сбытом;
  7.  совершенствование технических процессов.

Таким образом, можно сделать вывод, что маркетинг в компании ООО "ОрскТелеком", занимает одно из ведущих мест в формировании конкурентоспособности компании на рынке города, наряду с такими важнейшими составляющими фирмы, как руководство, бухгалтерская деятельность и технологические возможности. Маркетинговая деятельность является движущей составляющей при эффективной реализации товаров или услуг информационного и инновационного характера, а ТВ и ЦТВ таковыми и являются. Поэтому важно учитывать каждый компонент данной деятельности.

2.3Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Для понимая полной картины положения компании ООО "ОрскТелеком" на рынке г. Орска, оценке её сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, а так же провести анализ деятельности конкурентов: компаний "Уфанет" и "Ростелеком".

Для анализа внешней среды проведём PEST- анализ компании, который позволит наиболее верно определить факторы внешней среды на деятельность фирмы по 10-ти. бальной шкале. Напомним, что к внешней среде относятся следующие факторы: политические, социальные, экономические, технологические

Таблица 3. PEST- анализ компании ООО "ОрскТелеком" в г. Орске.

ПричиныСтепень влиянияТенденция(+/-)Политические:1.международная обстановка7-2.развитие мировых СМИ6+3.мировые события требующие массового освещения8+Экономические:1.темпы инфляции9-2.ситуация на валютном рынке7-3.общая экономическая ситуация в стране и городе6-Социальные:1.уровень жизни в городе8+2.заинтересованность населения в информации5+3.стремление участия во всех сферах деятельности4+Технологические:1.уровень НТП8+2.состояние городских электро и телелиний8-3.расхождение в уровне качества ТВ оборудования отечественных и зарубежных производителей6+

Основные положительные тенденции наблюдаются по следующим показателям:

  1.  развитие мировых СМИ
  2.  мировые события требующие массового освещения
  3.  уровень жизни в городе
  4.  заинтересованность населения в информации
  5.  стремление участия во всех сферах деятельности
  6.  уровень НТП
  7.  расхождение в уровне качества ТВ оборудования отечественных и зарубежных производителей.

Именно в этих перспективных направлениях необходимо делать основной упор финансовых и людских ресурсов, именно они позволят нам реализовать основные преимущества и предать услугам необходимые качества, для того чтобы стать конкурентоспособными на рынке ТВ услуг в городе.

Отрицательные тенденции:

  1.  международная обстановка
  2.  состояние городских электро и телелиний
  3.  ситуация на валютном рынке
  4.  общая экономическая ситуация в стране и городе
  5.  темпы инфляции.

Влияние этих факторов необходимо снижать к минимуму, не позволяя им коренным образом влиять на благосостояние компании, выжидая. Когда обстановка во внешней среде позволит нам использовать их с положительной стороны.

Внутренняя среда фирмы связанна со следующими факторами:

  1.  эффективность управления компанией;
  2.  эффективность бухгалтерской и финансовой деятельности;
  3.  качество оборудования и возможность его программного усовершенствования;
  4.  уровень профессиональной подготовки технического и сервисного персонала;
  5.  благоприятный эмоциональный климат в компании;
  6.  эффективность маркетинговой деятельности.
  7.  возможность быстрой и правильной оценки информации внешней среды.

Для повышения эффективности использования факторов внутренней среды руководством компании проводятся следующие мероприятия:

1.ежедневный отчёт руководителям отделов о деятельности структур;

2. еженедельный отчёт о деятельности руководителю компании;

3. анализ и сбор данных внешней среды;

4. мониторинг конкурентов;

5. повышение уровня профессиональных навыков сотрудников всех уровней;

6.проведение тренингов по работе с клиентами, решению конфликтных ситуаций.

Основными конкурентами компании являются два провайдера ТВ услуг- компания «Уфанет» и «Ростелеком», которые уже довольно долгое время находятся на рынке данных услуг. Руководство в данных компаниях осуществляется не по линейной, а по линейно-функциональной системе. Это связанно с большими размерами и тем, что в г. Орске находятся лишь филиалы.

Основным преимущественным качеством данных компаний является наличие развитых агентских сетей, и большие финансовые запасы, позволяющее более уверенно работать в условиях экономической, социальной и политической нестабильности, что в последнее время стало очень актуальным и на рынках нашего города.

Недостатками же являются менее быстрое принятие решений, связанная с разветвлённостью систем управления, что не позволяет своевременно реагировать на изменения окружающей экономической среды.

3 РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ОРСКТЕЛЕКОМ».

  1.  Программа и методы развития конкурентоспособности

По данным второй главы можно сделать вывод, что главными конкурентными преимуществами компании являются наличие хорошего сервиса и оптимальная маркетинговая деятельность. Позволяющая менять услуги в соответствии с меняющимися факторами внешней среды  и запросами потребителей.

Недостатками являются: зависимость от законодательства РФ в сфере СМИ, падение рубля, последние политические события на мировой арене, малый финансовый запас по отношению к конкурентам, устаревшие городские электросети, наличие конкурентов в сфере ЦТВ.

Предложенная нами программа будет направлена на решение данных недостатков, развитие существующих преимуществ и поиск новых.

Следует отметить, что 2014 год стал для компании довольно сложным связанно это со следующими событиями:

  1.  Политические санкции против РФ не позволяют больше транслировать многие популярные каналы зарубежной трансляции;
  2.  Закон об ограничении рекламы на телеканалах ( основной доход телеканалы теперь вынуждены получать не с рекламы, а с телепровайдеров);
  3.  Физическое и моральное устарение электро-коммуникаций нашего города, которые не могут бесперебойно питать сложное оборудование зарубежного производства;
  4.  Агентская деятельность компаний конкурентов, позволяющая им охватывать более объёмные части рынка;
  5.  Общее падение платёжеспособности населения.

Всё это не самым благоприятным образом отразилось на благосостоянии компании, всего за последние 8 месяцев средний ежемесячный доход  компании снизился  с 3 780 325 рублей до 3 3230 075 рублей. Это видно из  таблицы 4, отчёт о доходах за июль 2014- февраль 2015гг.

Таблица 4.Отчёт о доходах за июль 2014- февраль 2015гг.

МесяцИюльАвгустСентябрьОктябрьНоябрьДекабрьЯнварьФевральДоход, Тыс.руб.3700,53800,33800,43820,13300,73300,43400,53290,7

Поэтому для дальнейшего существования на рынке ТВ услуг и повышения конкурентоспособности компании необходимо отходить от привычных методик предоставления услуг.

Наша программа будет направлена на следующее:

  1.  Поиск альтернативных каналов, для замены более дорогих;
  2.  Замена зарубежных систем передачи сигнала на отечественные, более адаптивных к несовершенным электросетям;
  3.  Составление льготных пакетов и услуг для населения с низкой платёжеспособностью.

Санкции и политические события отразившиеся на телеканалах зарубежного производства в первую очередь коснулись любителей спорта. Линейка каналов «Евроспорт», «Евроспорт 2», «HD-сорт» повысили стоимость своего вещания на 30%, вместе с подскочившим курсом доллара их использование становится практически бесполезным, так как все доходы приходится на оплату услуг трансляции. Так же повысилась стоимость каналов компании «Виасат», которые стали очень популярными у российского зрителя.

Мы предлагаем полностью отказаться от каналов «Евроспорт» и «Евроспорт 2». Альтернативой данных каналов могут стать следующие: «НТВ-футбол», «Спорт HD», «Спорт 1». Данные каналы по содержанию практически не отличаются от своих зарубежных аналогов, но расчёт с ними осуществляется в рублях и они менее дорогие. В среднем на 15%. Каналы компании «Виасат» можно частично заменить российскими аналогами, оставив лишь самые популярные: «Виасат-хистори» и «Виасат-Экшн».

Что касается оборудования, предлагаем заменить широко используемые цифровые блоки «Androer 1309» итальянского производства на отечественные ЦНЧП-версии04. Отечественные цифровые блоки уступают зарубежным лишь в удобстве установки, так как являются более объёмными, а так же требуют дополнительных усилителей питания. Но в тоже время отличаются более высокой адаптивностью к сигналу, менее зависимы перепадам напряжения. Имеют большее количество портов, что позволит подключить большее количество абонентов, адаптивны как к обычному. Так и оптоволоконному кабелю.

Составление льготных пакетов, с меньшей стоимостью должно быть направленно на клиентов с положительной историей( оплата за год, отсутствие долгов. долгое пользование) и для социально незащищённых слоёв населения (пенсионеры, инвалиды, ветераны)-это позволит улучшить имидж компании среди абонентов и потенциальных клиентов.

  1.  Экономические затраты на внедрение программы на предприятии

Затраты на проведение предложенных мер по повышению конкурентоспособности компании отражены в таблице 4.

Таблица 4. Затраты на проведение мер по повышению конкурентоспособности ООО «ОрскТелеком».

МероприятиеКоличество задействованныхеденицСтоимость единицы. рубОбщая стоимость. руб1.Замена телеканалов «Евроспорт» и «Евроспорт 2» на отечественные аналоги250 000100 0002.Замена оборудования «Androer 1309» на ЦНЧП8568 6027 363 3123. Структкрная и программная разработка новых пакетов ТВ310 00030 000

Итог: 7 493 312руб

Предлагаем осуществлять данные мероприятия в следующем порядке:

  1.  Замена телеканалов на отечественные аналоги- позволит снизить издержки, решить проблему дезориентированности и недоверия абонентов;
  2.  Разработка  льготных ТВ пакетов- позволит укрепить старые позиции на рынке, привлечь новых клиентов, улучшить имидж компании.
  3.  Ну и самым главным и тяжёлым в осуществлении является замена оборудования, так как для этого необходимо будет провести огромную работу по согласованию и замене оборудования, поиска новых поставщиков комплектующих. Поэтому предлагаем запускать данный проект сначала в тестовом режиме используя имеющиеся модели ЦНЧП.

Первые два компонента могут быть осуществлены в течении 3 месяцев. Последний же предлагаем реализовывать в течении 1,5 лет- это позволит постепенно, не подвергая снижению эффективности. Основную деятельность фирмы перейти на новые источники трансляции.

  1.  Оценка результатов от внедрения предложенной программы и её  влияние на конкурентоспособность организации.

Итак по предположительным меркам на полное осуществление задуманной программы понадобится 1,5 года. С учётом того что факторы внешней среды не потерпят координальных изменений. Это позволит нам прийти к следующему:

  1.  Замена части зарубежных телеканалов в цифровом и аналоговом вещании на их Российские аналоги;
  2.  Снижение зависимости от разности между рублём и долларом на международном рынке;
  3.  Снижение затрат на оптоволоконное вещание и зависимости от спутников зарубежных компаний;
  4.  Повышение популярности среди приверженцев отечественного вещания;
  5.  Возможность вещания в местном формате времени. Возможность прямых трансляций;
  6.  Повышение имиджа компании в целом;
  7.  Расширение товарного ассортимента путём разработки новых пакетов телеканалов;
  8.  Привлечение новых спонсоров и партнёров проектов;
  9.  Привлечение новых абонентов;
  10.  Возможность подключения большего количества абонентов в одном жилом доме;
  11.  Снижение риска возникновения сбоев в работе трансляции;
  12.  Снижения зависимости от сбоев в электросетях;
  13.  Снижение затрат на закупку комплектующих, ремонтных и сервисных частей;
  14.  Возможность мобильного ремонта коннектного оборудования;
  15.  Снижение зависимости от такого маркетинг- инструмента. Как прямые продажи.

Проведение данного комплекса мероприятий безусловно потребует слаженной работы сотрудников, огромной информационной перегрузке руководителя, возможно стоит нанять дополнительного управляющего. Однако результаты позволят нам сократить издержки на оказание услуг до 30%, снизит зависимость от внешних факторов, повысит эффективность компании.  

Заключение

Исходя из данной работы, можно сделать вывод, что конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей.

Она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя производителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары,  чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению, в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

Актуальность рассматриваемой темы  в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке, а так же принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «Орсктелеком» занимающаяся предоставлением услуг ТВ и ЦТВ в г. Орске. Основными конкурентами компании являются два провайдера ТВ услуг- компания «Уфанет» и «Ростелеком», которые уже довольно долгое время находятся на рынке данных услуг. Руководство в данных компаниях осуществляется не по линейной, а по линейно-функциональной системе. Это связанно с большими размерами и тем, что в г. Орске находятся лишь филиалы.

Исследование компании показало, что на данный момент она является довольно конкурентоспособной, но имеется тенденция к снижению эффективности деятельности поэтому для дальнейшего существования на рынке ТВ услуг и повышения конкурентоспособности компании необходимо отходить от привычных методик предоставления услуг.

Была предложена программа по повышению конкурентоспособности, включающая следующие меры: замена телеканалов «Евроспорт» и «Евроспорт 2» на отечественные аналоги. замена оборудования «Androer 1309» на ЦНЧП, структурная и программная разработка новых пакетов ТВ.

Программа расчитанна на 1.5 года и общие затраты составят 1 300 450 руб.

Результаты позволят нам сократить издержки на оказание услуг до 30%, снизит зависимость от внешних факторов, повысит эффективность компании. Считаем проведение данной программы целесообразной и эффективной.

Библиографический список

  1.  Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами // Организатор производства. - 2010.
  2.  Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011.
  3.  Бетанова И. Роль HR в управлении проектами // Справочник по управлению персоналом. - 2011.
  4.  Ганчин В. В. Роль проектного управления в инновационном развитии электроэнергетики в Российской Федерации // Экономика и управление : рос. науч. журн. - 2011.
  5.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 208 с.
  6.  Академия рынка: маркетинг (сборник) – М.: Экономика, 2013. – 571 с.
  7.    Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Экоперспектива, " 2012. – 367с.
  8.   Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. – СПб: СПб УЭиФ, 2011. – 116 с.
  9.  Академия рынка: маркетинг (сборник) – М.: Экономика, 2012. – 571 с.
  10.   Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. – Киев, 2010. – 267 с.
  11.  Емельянов Ю. Управление проектами в компании // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - N 2. - С. 26-39.
  12.  Ивасенко А. Г. Управление проектами : учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д. : Феникс , 2009.
  13.  Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики - 2011.
  14.  Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. - 2011. - N 15. - С. 50-53.
  15.  Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами : международный подход. – М. : Омега-Л , 2011. - 736 с.Свердловская ОУНБ; КХ; Инв. номер 2314485-КХ
  16.  Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления инновационными проектами // Проблемы управления. - 2011
  17.  Отчетность маркетингового отдела ООО «ОрскТелеком» за 2014 г.
  18.  Данные мониторинга конкурентов за вторую половину 2014 г.
  19.  План проект разработки стратегий повышения эффективности ООО «ОрскТелеком» 2013 год.
  20.  Отчёты о рекламных стратегиях ТРК "ЕвраАзия" за 2013 г.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Файл

курсач.doc

курсач.doc
Размер: 228.5 Кб

.

Пожаловаться на материал

Целью данной  работы является разработка программы по повышению конкурентоспособности на примере ООО \"ОрскТелеком\" и обоснование её экономической эффективности.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Вопросы по экзамену ВСЭ

Технология, гигиена переработки животных и птиц на мясо. Товароведческая оценка мяса.

Історія сербської мови

Південні слов’яни емігрували на Балканський півострів і зайняли територію між Східною Римською імперією (Візантія) і колишньою Західною Римською імперію, де на цій території знаходилась Франська держава і поодинокі германські землі.

Организация нормирования и оплаты труда на строительных предприятиях

Методические указания по выполнению контрольных работ для студентов заочной формы, обучающихся по сокращенным программам Факультет: Экономический. Специальность: Экономика и управление на предприятии. Кафедра экономики и управления в строительстве.

Транспортное право

Правовое регулирование общественных отношений в области транспортной деятельности. Характеристики транспортного права РФ. Управление морским и речным транспортом. Федеральный закон РФ. Лицензия на право деятельности. Транспортные обязательства. Договоры перевозок груза. Гражданско-правовая ответственность. Аренда транспортных средств. Пассажирские перевозки.

Контрольная работа по дисциплине «Анализ данных»

В работе главными задачами являются: 1. Согласно данным варианта произвести расчет экономических показателей предприятия. 2. Сформировать вывод по поводу произведенных расчетов.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok