Основы управления

1.

Организационное поведение: эффекты восприятия

2.

Уроки Д.Карнеги (книги «Как завоевывать друзей», Как перестать беспокоиться)

3.

Уроки П.Вацлавика («Как стать несчастным без посторонней помощи»)

4.

Какие инструменты аттракции вы знаете? Примеры

5.

Эффекты восприятия: проекция, атрибуция

6.

Фредерик У.Тейлор - кто он, почему так ценен для теории и практики управления, насколько актуален СЕГОДНЯ.

7.

Уроки оргповедения от Ф.Тейлора (наиболее ценные, с вашей точки зрения,  "рецепты")

8.

Административная школа управления (А.Файоль) и вопросы оргповедения

9.14

Принципов А.Файоля – ситуативные примеры

10.

Теории мотивации и практическое применение

11.

Макгрегор Д. и поколение У: миф или реальность. О чем свидетельствует практика

12.

Теория «Х» и «У» от Д.Макгрегора: обоснование и как это «работает»

13.

Ф.Герцберг и двухфакторная концепция : опыты мотивации и современная практика

14.

Теория ожидания: как «работает» на практике

15.

Теория справедливости: как «работает» на практике

16.

Поколение У (Д.Макгрегор): основные характеристики

17.

Поколение У (Д.Макгрегор): особенности, отличия в системе мотивации

18. Концепция Ф.Герцберга (мотивационно-гигиеническая) и

Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

19.О книге И.Адизеса «Идеальный руководитель» (основные идеи)

Автор, основываясь на своем опыте, утверждает, что идеального менеджера не существует, потому что такой человек совмещал бы в себе сразу много разнородных качеств. Кроме того, само слово “менеджер” слишком расплывчатое, в некоторых языках даже не переводится на родной язык. Адизес делает свое определение менеджмента (не менеджера-человека, а менеджмента), он говорит, что это процесс, помогающий организации стать более эффективной и результативной в ближайшей перспективе и в будущем.

Для удобства понимания Адизес выделят четыре основных свойства менеджмента, которые абсолютно необходимы любой организации:

"P" - производство продукта, необходимого потребителям прямо сейчас. Т.е. P-менеджер - это тот, кто любой ценой добывает результат прямо сейчас, даже если ему приходится сделать всё самому;

"A" - административные задачи, повышение эффективности, различные инструкции и правила;

"E" - предпринимательская составляющая, т.е. предсказание поведения рынка, генерирование новых глобальных идей, внедрение глобальных преобразований;

"I" - интеграция всего коллектива в единое целое, мотивация, сплоченность, командный дух и т.д.

Таким образом для получается некий код PAEI, и каждый член команды менеджеров должен владеть всеми навыками, при этом навряд ли удастся быть великим гуру в каждой из этих областей одновременно. Т.е. менеджеры могут быть Paei, pAei, PAei, или даже PAEi, но вероятно нет ни одного человека в реальном мире с кодом PAEI. В клиничских случаях может не хватать какого-то навыка, например Pa-- или --EI

Существуют психологические тесты на определения своего кода PAEI, например этот (на русском языке)

Почему же их так сложно совместить в одном человеке? Дело в том, что любые два из этих навыков в каком-то смысле противоположны друг другу. Например, если ты упёрт в скорейшем достижении результата (P), то ты можешь нарушить какие-то правила, обеспечивающие долгосрочную эффективность (А). Или например чрезмерная увлеченность преобразованиями (E) может ухудшить текущий результат (P)

Таким образом идеальный менеджер PAEI должен иметь как бы 4 разных психики, а это сложновато реализовать на практике.

Отдельно у Адизеса описывается случай с менеджерами, которые чрезмерно упёрлись в одну из функций позабыв про остальные. К примеру P--- всё время что-то делает 24 в сутки, не спрашивая кто, что и зачем. --E- пытается внедрить инновации не заботясь о том, что еще предыдущие его инновации не были внедрены. ---I ничего не делает, пока не достигнет единодушия в команде, упуская драгоценное время. При любых изменениях внешних факторов каждый из них превращается в “мертвый пень” (----), потому что P--- некогда было учиться ничему новому, выработанные -A-- бюрократические правила перестали быть актуальными, и т.д.

Поэтому баланс должен создаваться всей командой, через взаимные дополнения функциями и через конфликт, если это нужно. Конфликты в книге рассматриваются отдельно, они бывают деструктивные и конструктивные.

Для того, чтобы конфликт помогал, а не мешал, руководитель организации должен сформировать атмосферу доверия и уважения, для этого нужны "правильные люди, правильный процесс, правильная структура и единые взгляды и ценности"

Это продуманная система найма, эффективная коммуникация, правильно проводимые собрания и т.д.

20. Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе. Как определить по заданным вопросам стиль претендента?

Распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1)-функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос (1)-типа.

Последовательность и количество вопросов (Р), (А), (Е) и (1)-типа дадут вам приблизительное представление о стиле претендента.

21.Охарактеризуйте стиль менеджмента (Paei). Поясните

Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Ответственный, самостоятельный. Он трудолюбив, но часто перегружен решением текущих задач. Часто берет на себя решение задач, которые мог бы делегировать. Это специалист своего дела.

22. Если вам нужны два бухгалтера: а) один — чтобы давать рекомендации по налогам, б) а другой — чтобы заполнять налоговые декларации. Для каких функций вы выберите: (paEi) сотрудника – (pAei) сотрудника – Поясните свой ответ.

Если заполнением деклараций будет заниматься (E), у меня могут быть неприятности из-за креативного учета. Если (A) будет планировать мои налоги, скорее всего, я заплачу больше, чем следует.

23.Охарактеризуйте стиль менеджмента (Paei)

Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Ответственный, самостоятельный. Он трудолюбив, но часто перегружен решением текущих задач. Часто берет на себя решение задач, которые мог бы делегировать. Это специалист своего дела.

24. Почему про некоторые развивающиеся страны говорят: «Богатые люди, бедная страна»? Какой функции не хватает у такого сообщества (И.Адизес):

В отсутствие (I)-функции нет того, кто сосредоточен на глобальных интересах компании в долгосрочной перспективе. Вместо этого каждый заботится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее «доить». Менеджмент хочет получить максимальное вознаграждение, в том числе в виде опционов на выкуп акций, «золотого парашюта» и бесконечных дополнительных льгот. Рабочие разворачивают кампании протеста, требуя повысить зарплату и гарантировать занятость. В этой ситуации можно прийти к консенсусу, при котором будут удовлетворены интересы каждой из сторон, но в таком случае компания разорится. Вот почему про некоторые развивающиеся страны говорят: «Богатые люди, бедная страна».

25. По мнению П.Друкера, для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом требуется, по меньшей мере, четыре типа людей». Друкер определяет их как: «человек мысли», «человек дела», «человек народа», «человек переднего края». Проставьте напротив литеры по концепции И.Адизеса (P,A,E,I). Поясните.

«человек мысли» E подходит к делу творчески и готов рисковать, нацелен на перспективу.

«человек дела» A поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью.

«человек народа» I создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает организацию эффективной в долгосрочной перспективе.

«человек переднего края». P удовлетворяет потребности клиентов, тем самым привлекая новых и сохраняя старых клиентов, так же обеспечивает связь с общественностью.

26. Когда Япония, по мнению Адизеса, утратила конкурентное преимущество? Когда скорость изменений во всем мире стала расти и требовать быстрого принятия решений. Избыток чего (PAEI?),недостаток (PAEI?) и расширения (PAEI?) мешали Японии приспособиться к происходящему и ускориться.

Избыток (I) и недостаток (Е) мешали Японии приспособиться к происходящему и ускориться. В то же время все более тесные взаимосвязи правительства и корпораций, банков и правительства и т. д. способствовали развитию (A). Из-за высокого уровня (I), недостатка (E) и расширения (A) в конце концов пошло на убыль (P).

27. «Шеф, у нас кризис, не могли бы вы уделить мне пятнадцать минут? Вот проблема, вот то, что я уже сделал. Чтобы довести дело до конца, мне нужно ваше одобрение». С каким из руководителей следует именно ТАК говорить (P,A,E,I)? Поясните.

Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие — борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы.

Прежде всего нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возможно, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения. Почему? Потому что (Р) всегда занят по горло. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем ничего не услышите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем. Чтобы заинтересовать (P)-rara, заговорите о кризисе, и он уделит вам время.

28.С каким из руководителей следует именно ТАК разговаривать? « Покажите, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами, что оно было опробовано ранее и не сопряжено с риском. Закончите излагать свой вопрос фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».С каким (P,A,E,I)? Поясните.

Руководителя (A) интересует прежде всего не что, а как. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него гораздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру.

Если вы хотите завладеть вниманием (A), непременно покажите ему, что ваша проблема — это нарушение согласованных ранее договоренностей: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обязательно употребите слово «правильно».

Чтобы доказать обоснованность решения, которое вы предлагаете, составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Покажите (A), что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами, что оно было опробовано ранее и не сопряжено с риском. Закончите излагать свой вопрос фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».

(A) всеми силами стремится избежать риска. Когда возникает проблема, первое, что вам нужно сделать, — найти способ интерпретировать ее как отклонение, иначе (A) не отважится ни на какие изменения. Само собой, ваше решение тоже не должно быть сопряжено с риском. Если вам удастся представить проблему как нарушение действующего кодекса и убедить (A), что решение не связано с риском, у него не будет оснований для возражений и, скорее всего, он скажет: «Прекрасно, можете действовать».

29. Войдя в кабинет ТАКОГО руководителя, не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?» С каким из руководителей следует именно ТАК разговаривать(P,A,E,I)? Поясните.

Прежде всего, не называйте ее проблемой. (Е) не интересует эта тема, у него вызывают досаду и раздражение разговоры о проблемах, ведь именно ради их решения он и взял вас на работу. Вместо этого подумайте, как можно превратить вашу проблему в возможность. Войдя в кабинет (Е), не говорите: «У нас проблема». Скажите что-нибудь вроде: «У нас появилась возможность делать свою работу лучше» или «У нас есть возможность кое-что изменить. Каково ваше мнение?»

Второе, о чем вам следует подумать, это как сделать свое решение его идеей. Здесь могут помочь такие фразы как «я предлагаю...», «позволю себе посоветовать...», «я тут подумал...», «мне кажется, что... » или «как вы считаете?». Не стоит говорить: «По-моему, нам следует поступить так». Дайте (E) возможность поставить на решении личное клеймо.

(E) нравится конструировать поезд и разрабатывать маршрут, которым он будет следовать. Роль машиниста его не привлекает.

Поэтому с любым (E) — будь перед вами начальник, коллега или подчиненный — нужно говорить «Как вы считаете?», «Что вы предлагаете?», «Каким образом вы бы исправили эту ситуацию?» Если вам удастся увлечь (E) своей идеей, он оживится и скажет: «Да, звучит неплохо, но что если мы к тому же..?» и начнет дополнять идею собственными мыслями. И тогда вам останется лишь найти способ включить его идеи в общее решение, чтобы оно стало его собственным.

30. С каким из руководителей следует именно ТАК разговаривать? «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить ваше одобрение». ТАКОЙ руководитель немедленно спросит: «Кто согласен с этим решением, а кто против? Как насчет Джо? Вы поговорили с Джо?» Какой стиль у этого руководителя ( P,A,E,I)? Поясните.

Его высший приоритет — прийти к согласию: «Достигнут ли консенсус?»

Прежде чем что-либо одобрять, он захочет изучить политический климат.

Поэтому, прежде чем идти со своей проблемой к (I), хорошенько подготовьтесь. Поговорите с Руди, Полом, Денис и Нэнси и выясните их мнение.

Если вы можете сказать ему о положительном мнении Руди, Полом, Денис и Нэнси, тогда (I), по всей вероятности, скажет: «Тогда чего мы ждем? Пора браться за дело».

31. «Железные правила» Адизеса при проведении собраний. Комментарии

Правило 1

Любой выступающий может говорить сколько захочет, и никто не имеет права прервать его или хотя бы жестом выказать свое нетерпение. Когда выступление завершено, оратор показывает, что закончил, посмотрев вправо. Почему вправо? Потому что посмотреть влево можно, не прилагая никаких усилий. Так движется часовая стрелка. Чтобы посмотреть вправо, надо сделать осознанное усилие. Лишь прекратив размышлять о своей речи, вы сумеете сознательно повернуться вправо. Когда выступающий поворачивает голову вправо, это служит сигналом для тех, кто хотел что-то сказать. Теперь им можно поднять руку. После этого оратор, закончив свою речь, обращается к первому, кто поднял руку справа от него. Он должен назвать этого человека по имени. Такое обращение звучит более сердечно и дружелюбно, а это снижает напряжение и вероятность конфликта. Но еще более важно, чтобы вы обратились к первому, кто поднял руку справа от вас. Не просто к первому, кто поднял руку, а к тому, кто сидит справа. Так люди постепенно привыкнут проявлять терпение и уважение к другим ораторам.

Правило 2

Собрание начинается вовремя. Опоздавшему назначается наказание. За каждую минуту опоздания он делает десять отжиманий или платит десять долларов штрафа. Сотрудники могут определить любую необидную меру наказания на свое усмотрение.

Правило 3

Никаких разговоров, пока не подошла ваша очередь говорить. Никаких мобильных телефонов. Никакого чтения или подписывания бумаг. Никаких преждевреме нных уходов. Покинувшим заседание запрещено возвращаться обратно.

Правило 4

Продолжительность собрания не должна превышать час двадцать минут. Доктор Адизес считает, что, если оно будет более длительным, это не позволит людям сохранять быстроту реакции и работоспособность.

32. Чем отличается лидер от менеджера? Какие характеристики из концепции PAEI обязательны для лидера? Поясните

По спектру действий менеджмент понятие более широкое, чем лидерство. Менеджмент затрагивает как поведенческие, так и процессуальные аспекты. Лидерство в основном сконцентрировано на поведенческих. Менеджер (управляющий) планирует, ставит подчинённым задачи, контролирует их исполнение, измеряет производительность, поощряет и наказывает в рамках своих полномочий. Лидер не просто заставляет что-то делать других, а действует так, чтобы люди сами захотели это сделать!

Лидер – человек, чьё право на принятие решений и управление признано группой!

Менеджеры:

Ставят задачи и цели

Организуют и контролируют работу персонала

Влияют на людей с позиции занимаемой должности

Избегают рисков. Стремятся к предсказуемости.

Действуют по правилам.

Лидеры:

Формируют видение. Задают направление.

Вдохновляют команду на выполнение задач и сверхзадач. Заряжают энергией.

Влияют на людей с позиции личности и харизмы.

Изменяют действительность. Бросают вызов. Разрушают стереотипы.

Действуют правильно.

33. Что означает понятие «взаимодополняющая команда» по Адизесу?

Формируя взаимодополняющую команду, важно помнить, что в ней должны быть представлены все четыре базовые функции. Команда не будет работать надлежащим образом, если в ней не хватает менеджера, который отлично справляется с (P), (A) или любой другой функцией.

Поэтому, если у вас уже есть один или два члена команды, ваш дальнейший выбор зависит от их стиля.

Даже если кандидат способен выполнять все необходимые функции менеджмента, будучи (Paei), (pAei), (paEi) или (paeI), его не стоит включать в состав команды, если присущий ему стиль приведет к чрезмерному усилению какой-то одной функции и не возместит недостатки других членов команды.

Так, блестящий интегратор может пригодиться, если прочие члены команды слабы в (I).

Или представьте, что на одну должность вы избрали (pAEi), на другую — (PaEi), а на третью — (paEI). Не стоит включать в команду еще одного человека с выраженной склонностью к (E), иначе есть риск, что (E)-контингент возьмет в команде верх, а это приведет к бесконечным уходам от темы в процессе принятия решений.

34. Как Вы думаете, какая функция (PAEI) интересовала, в первую очередь, Норберта Винера - математика, инженера и философа, который занимался динамикой изменений и создал теорию кибернетики. Последнюю он определил как науку о связи и управлении в машинах и живых организмах.

Математик, инженер и философ Норберт Винер занимался динамикой изменений — (E) — и создал теорию кибернетики. Последнюю он определил как науку о связи и управлении в машинах и живых организмах.

Хороший администратор (А-функция) всегда знает, что происходит, иначе он не сможет спать спокойно. Он зорко следит за деталями. Он очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца. Его память великолепна (или подкреплена системой, которая избавляет его от необходимости рассчитывать только на собственную память), и во время работы он следит, чтобы система функционировала, как полагается.

35. Какая функция (PAEI) интересовала Элтона Мэйо, социолога из Гарварда, который занимался новаторскими исследованиями в области бихевиористской науки, проводя эксперименты на рабочем месте, и создал доктрину человеческих отношений? Поясните.

Его интересовала (I-функция) Человеческий фактор. Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

36. Когда Япония, по мнению Адизеса, утратила конкурентное преимущество? Когда скорость изменений во всем мире стала расти и требовать быстрого принятия решений. Избыток чего (PAEI?), недостаток (PAEI?) и расширения (PAEI?) мешали Японии приспособиться к происходящему и ускориться. Поясните.

Избыток (I) и недостаток (Е) мешали Японии приспособиться к происходящему и ускориться. В то же время все более тесные взаимосвязи правительства и корпораций, банков и правительства и т. д. способствовали развитию (A). Из-за высокого уровня (I), недостатка (E) и расширения (A) в конце концов пошло на убыль (P).

37. Если вы проводите собеседование при приеме на работу, но по каким-либо причинам не можете предложить соискателю тест, есть прием, который позволит вам прояснить ситуацию. Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе. Как определить по заданным вопросам стиль претендента? Поясните.

Скажите претенденту, что он может задать вам десять вопросов о своей будущей работе — не девять и не одиннадцать, а ровно десять. На все вопросы вы дадите исчерпывающий ответ, и таким образом он получит всю необходимую информацию, чтобы решить, подходит ли ему данная работа.

Теперь вам остается откинуться на спинку кресла и распределить вопросы претендента по категориям в соответствии с (РАЕ1) - функциями. Так, например, вопрос: «Каков будет круг моих обязанностей?» — это вопрос (Р)-типа. Вопрос (А)-типа: «Что входит в компенсационный пакет?» Вопрос (Е)-типа: «Каковы цели компании и ее перспективы?». А вопрос: «Расскажите о людях, которые здесь работают» — это вопрос(I)-типа. Последовательность и количество вопросов (P), (A), (E) и(I)-типададут вам приблизительное представление о стиле претендента.

38.Жизненный цикл компании .Опишите признаки той или другой фазы ЖЦК

Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-консультант, выделяет 9 этапов:

1. «Выхаживание» (Courtship)

На этом этапе организация еще не существует, но есть идея о ее создании.

2. «Младенчество» (Infancy)

На этом этапе у организации нет четкой структуры и системы распределения полномочий, ответственности, системы приема на работу. Она очень персонифицирована, имеет небольшой бюджет.

3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)

Деятельность и денежные потоки организации становятся стабильными. Организация успешно развивается, происходит бурный рост. В организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей.

4. «Юность» (Adolescence)

На этом этапе организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие будет возможно только в случае установления дисциплины, системы и порядка. Изменяется структура организации, нанимаются профессиональные менеджеры.

5. «Расцвет» (Prime)

Этот этап наступает в том случае, если систематизация административной деятельности была произведена успешно.

6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)

Это первая стадия старения организации. Уменьшается гибкость организации, идет сокращение инноваций, она не стремится к изменениям.

7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

39.На какой фазе (по признакам И.Адизеса) находится компания, в которой Вы работаете? Поясните

Пишете любую из 38 вопроса

40. Как "работает" PAEI концепт в вопросах ЖЦК ? Рекомендации И.Адизеса.

PAEI И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ: ЭТАП ЗА ЭТАПОМ

Ухаживание: paEi

Когда организация находится в зачаточном состоянии, она должна моделировать реальность, с которой столкнется в ближайшем будущем и на более далеких этапах жизненного цикла. Таким образом, здоровое Ухаживание описывается как paEi, а простое Увлечение — как 00Е0.

Младенчество — Paei

Здоровое Младенчество описывается как Paei. Организация не может выжить на этапе Младенчества в ситуации Р000 или в условиях постоянного внедрения инноваций без внимания к их результатам — paEi.

Этап «Давай–Давай» — PaEi

На этапе «Давай–Давай» приходит время культуры PaEi. Если же культура описывается как Р0Е0, то есть не имеет ни минимальной А, ни пороговой I и обе эти роли требуют последующего развития, то организация попадает в западню основателя.

Юность — PAei или pAEi

Теперь настало время решать, что не нужно делать. Организация смещает фокус с вопросов что и когда, на вопрос как. Если организация не обеспечивает этого изменения, она оказывается в семейной западне или в западне основателя — аномальных ситуациях, которые со временем могут вызвать развитие патологий и стать причиной смерти организации.

Ранний расцвет— PAEi

На этапе Расцвета еще присутствует предпринимательство (Е) — источник гибкости, который обеспечивает жизнеспособность организации, описываемую в наших терминах как PAEI.

Упадок — PAeI

На этапе Упадка предпринимательство (Е) ослабевает. В то время как Е ослабевает, интеграция (I) — ориентация людей — усиливается.

Аристократизм — pAeI

Этот результат приводит компании на этап Аристократизма. Условное описание этапа Аристократизма, pAeI, указывает на его краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросе как, а не на краткосрочный и долгосрочный фокус на вопросах что и почему.

Салем–Сити — 0А0I и Бюрократизм — 00А0

Старение обусловлено ослаблением роли предпринимательства (Е). При вступлении организации в Салем–Сити роль Е не просто ослабевает, она полностью подавляется. Это изгнание и подавление Е, осуществляемое усилиями А, ускоряет разрушение организации. В Советском Союзе предпринимательство было синонимом рыночной спекуляции, а предприниматели назывались спекулянтами.

Смерть — 0000

На приближение Смерти указывает исчезновение Е. Предпринимательство (Е) дает организации жизнь, а его исчезновение приносит смерть. Организация появляется на свет, когда преданность идее основателя проходит проверку временем. Организация умирает, когда не остается никого, кто сохраняет эту преданность.

41.Понятия "команда" и "рабочая группа": общие признаки и отличия

Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:

Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.

Рабочая команда - создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников.

42. Как руководитель (менеджер, лидер)  формирует команду? Рекомендации

Процесс формирования команды — задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.

Как происходит процесс создания команды?

Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Т.к. создание команды — это определенный процесс, то он состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно организовать работу команд, ее создание должно пройти четыре стадии:

Подготовка

Создание рабочих условий

Формирование и построение команды

Содействие в работе

43.

Конфликты в организации: классификация способов и методов разрешения

44.

Конфликты в организации: метод разрешения «победа-победа» (книга Х.Корнелиус и Ш. Фэйр «Выиграть может каждый»)

45.

Межкультурное взаимодействие: концепция Г.Хофштеде (культурологические измерители)

46. Межкультурное взаимодействие (сравнительный анализ): Модель 4D (Шульц фон Тун)

Модель «Четырёх ушей» описывает многоуровневый характер сообщений, отправляемых людьми в коммуникации, и представляет собой комбинацию постулата Вацлавика о том, что любое высказывание имеет характер отношения, и трёхсторонней модели Карла Бюлера. По мнению Шульца фон Туна, скрытые уровни (смысловые значения) внутри сообщения воспринимаются наряду с его исходным значением и несут более сильное с эмоциональное послание, чем его исходный смысл.

Четыре уровня восприятия сообщения (Четыре уха)

Уровень фактов содержит непосредственно те факты и данные о положении вещей, описанном в сообщении.

Уровень призыва к действию передает некое желание говорящего или призыв к какому-либо действию.

Уровень отношения выражает или вызывает восприятие отношения между собеседниками.

Уровень откровения («Я»-сообщение) передает «Я» говорящего — сознательно или бессознательно, к примеру, информацию о его отношении к себе, его мотивы, системе ценностей, эмоции и т. д.

47. Межкультурное взаимодействие (сравнительный анализ): 5 измерений Ф.Тромпенаарса

Для теории межкультурного менеджмента широкое признание получили культурные измерения Ф. Тромпенаарса. В своей теории он определяет шесть культурных измерений, среди которых важными для межкультурного менеджмента являются только пять. Ученый в течение 10 лет изучал анкеты более чем 15000 менеджеров из 28 стран. Положение каждой страны по каждому из этих измерений определены на основе анализа ответов меньше 500 менеджеров [68, г. 49].

Культурные измерения Ф. Тромпенаарса:

1. Универсализм / партикуляризм (конкретность) - социальные против личных обязанностей.

2. Индивидуализм / коллективизм - личностные потребности на противоположность целей группы.

3. Нейтральные отношения / аффективные - эмоциональная ориентация в отношениях.

4. Специфические отношения / диффузные - уровень вовлечения в отношения.

5. Результат / наблюдения - узаконивание власти и статуса.

48. Межкультурное взаимодействие (сравнительный анализ): Р.Льюис (культурологическая классификация)

Типы культур (по Ричарду Льюису):

- моноактивные (монохромные): принято планировать свою жизнь, составлять расписание, организовывать деятельность в определенной последовательности, выполняют одно дело в одно время (напр., немцы, швейцарцы, скандинавы, австрийцы, британцы, канадцы, австралийцы и т.д.);

- полиактивные (полихромные): склонны заниматься несколькими делами сразу, планируют очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности и значимости (латиноамериканцы, арабы, африканцы, итальянцы, бразильцы, индийцы, испанцы, португальцы);

- реактивные (слушающие): придают наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны (японцы, китайцы, турки, финны).

49. Анализ культуры. Модель «Луковица» (артефакты, ценности, допущения)

В основе организационной культуры, по мнению Э.Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер. Уровни организационной культуры Изучение организационной культуры начинается с поверхности Внешние факты - видимы, но часто не интерпретируются. •Технологии, •Архитектура, •Наблюдаемые образцы поведения. Ценностные ориентации и верования - требуют более глубокого познания и знакомства, затрагивает более глубокие ценности. •Проверяемые в физическом окружении; •Проверяемые только через социальный консенсус. Базовые и скрытые предположения - принимаются подсознательно и бездоказательно •Отношения с природой; •Отношение к человеку; •Отношение к работе; •Понимание реальности, времени и пространства.

50. Невербальные средства общения: сравнительный анализ, примеры, комментарии

Виды невербальных средств общения.

Различаются три основных вида невербальных средств передачи информации ( или их еще называют паралингвистические средства общения): фонационные, кинетические и графические.

К фонационным невербальным средствам относятся тембр голоса, темп и громкость речи, устойчивые интонации, особенности произнесения звуков, заполнения пауз (э, мэ…).

К кинетическим компонентам речи относятся жесты, позы, мимика.

Графические невербальные средства коммуникации выделяются в письменной речи.

Примеры:

Невербальные средства общения – мимика:

улыбка – выражает дружелюбие, признательность;

взгляд, опущенный ниже уровня глаз собеседника – дружеский настрой, неформальное общение;

взгляд на уровне глаз собеседника – перед вами ответственный, серьезный человек;

взгляд искоса (брови приподняты, улыбается) – заинтересованность;

взгляд искоса (брови нахмурены, уголки рта опущены) – враждебность, недоверие;

во время разговора, опускает веки – неинтересно, скучно, чувство превосходства.

Невербальные средства общения – жесты:

пожимание плечами — не знаю, не понимаю. Ему сопутствуют приподнятые плечи и брови, раскрытые ладони;Невербальные средства общения жесты

большой палец, поднятый вверх – здорово, получилось;

рука, поднесенная к лицу так, что указательный палец упирается в щеку, три других прикрывают рот, а большой палец подпирает подбородок – критический настрой, недовольство;

касание кончика носа при разговоре – человек говорит неправду;

потирание века — когда человек говорит неправду, либо сомнение, уличение во лжи собеседника;

прикосновение к волосам – чаще встречается у женщин и может означать выражение симпатии, заинтересованности, заигрывание.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Организационное поведение, вопросы организации управления, стили менеджмента, взаимодополняющая команд

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

К данному материалу относятся разделы:

Организационное поведение: эффекты восприятия

Уроки Д.Карнеги (книги «Как завоевывать друзей», Как перестать беспокоиться)

Уроки П.Вацлавика («Как стать несчастным без посторонней помощи»)

Какие инструменты аттракции вы знаете? Примеры

Эффекты восприятия: проекция, атрибуция

Фредерик У.Тейлор - кто он, почему так ценен для теории и практики управления, насколько актуален СЕГОДНЯ.

Уроки оргповедения от Ф.Тейлора (наиболее ценные, с вашей точки зрения,  "рецепты")

Административная школа управления (А.Файоль) и вопросы оргповедения

Принципов А.Файоля – ситуативные примеры

Теории мотивации и практическое применение

Макгрегор Д. и поколение У: миф или реальность. О чем свидетельствует практика

Теория «Х» и «У» от Д.Макгрегора: обоснование и как это «работает»

Ф.Герцберг и двухфакторная концепция : опыты мотивации и современная практика

Теория ожидания: как «работает» на практике

Теория справедливости: как «работает» на практике

Поколение У (Д.Макгрегор): основные характеристики

Поколение У (Д.Макгрегор): особенности, отличия в системе мотивации

Конфликты в организации: классификация способов и методов разрешения

Конфликты в организации: метод разрешения «победа-победа» (книга Х.Корнелиус и Ш. Фэйр «Выиграть может каждый»)

Межкультурное взаимодействие: концепция Г.Хофштеде (культурологические измерители)

Похожие материалы:

Бессознательное. Диалектика сознательного и бессознательного. Аналитическая психология

Понятие сознания. Бессознательное. Фрейд под бессознательным понимал влечения человека. Сознание – это способность направлять свое внимание на предметы внешнего мира

Положениео проведении соревнования по пауэрлифтингу, жиму штанги лежа, становой тяге и народному жиму

Цели и задачи. - выполнение разрядных нормативов вплоть до МС (WPC/AWPC) в экипировочном и безэкипировочном дивизионах, среди мужчин и женщин - фиксирование региональных рекордов WPC/AWPC. - Пропаганда пауэрлифтинга как вида спорта среди граждан Российской Федерации. - Пропаганда здорового образа жизни.

Основные макроэкономические показатели и их измерение

Система национальных счетов. Национальный доход. Сущность национального счетоводства. Система национальных счетов. Основные макроэкономические показатели, принципы и методы их расчета. Взаимосвязь различных макроэкономических показателей. Национальное богатство и его структура

Медицинские услуги

Тест с ответами. Исчисление себестоимости единицы выполненной сервисной или медицинской услуги. Рентабельность медицинского учреждения, издержки медицинского учреждения. Экономическая прибыль медицинского учреждения.

Современные методы социального управления

Модель группового (бригадного) самоуправления. Модель «ответственного автономного поведения». Персонализация труда. Гибкий график рабочего дня

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok