Організаційно-педагогічні засади оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів

Арендный блок

Мiнiстерство освіти і науки України

Кіровоградський державний педагогічний університет

імені Володимира Винниченка

Кафедра педагогіки та освітнього менеджменту

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПЕДАГОГІЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ

                                                                                  Магістерська робота

з педагогіки

Коробкіна Олексія Анатолійовича

студента 65 групи

факультету

педагогіки і психології

спеціальність: 8.18010020 «Управління навальним закладом»

Науковий керівник

кандидат педагогічних наук, доцент

Галета Ярослав Володимирович

Кіровоград – 2014 р.

Мiнiстерство освіти і науки України

Кіровоградський державний педагогічний університет

імені Володимира Винниченка

Кафедра педагогіки

та освітнього менеджменту

До захисту допустити

Зав. кафедрою _____________/________/

“____”______________20___р.

 

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ПЕДАГОГІЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ

Магістерська робота

з педагогіки

Коробкіна Олексія Анатолійовича

студента 65 групи

факультету

педагогіки та психології

спеціальність: 8.18010020 «Управління навальним закладом»

Науковий керівник

Галета Ярослав Володимирович

кандидат педагогічних наук, доцент

Магістерська робота захищена

з оцінкою      ”_________________”

Секретар ДЕК________/_________/

“______”_________________2014 р.

Кіровоград – 2014 р.

ЗМІСТ

ВСТУП................................................................................................................4

РОЗДІЛ 1. ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ У

ТЕОРІЇ І ПРАКТИЦІ..........................................................................................8

1.1. Теоретичний аналіз оцінювання управлінської діяльності

керівників загальноосвітніх навчальних закладів....................................................8

1.2. Оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів як процес атестації.................................................................23

1.3. Стан і проблеми оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів у сучасних умовах....................................31

Висновки до першого розділу.........................................................................52

РОЗДІЛ 2. ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ..........56

2.1. Шляхи оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів.....................................................................56

2.2. Структура і зміст процесу оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів..................................................63

2.3. Оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів за її основними напрямами для різних видів атестації......76

Висновки до другого розділу........................................................................101

ВИСНОВКИ...................................................................................................108

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ......................................................111

ВСТУП

Актуальність теми. Актуальність дослідження зумовлена необхідністю подальшого розвитку теорії і практики управління загальноосвітніми навчальними закладами (ЗНЗ) у контексті завдань, які поставлені перед загальною середньою освітою (ЗСО) законами України “Про освіту”, “Про загальну середню освіту”, Національною доктриною розвитку освіти, іншими нормативно-правовими документами.

Соціально-економічні перетворення, що відбуваються в освіті, висувають високі професійні та моральні вимоги до керівників закладів і установ освіти. Однак численні публікації останніх років вказують на суттєві недоліки у процесі функціонування системи освіти, пов’язуючи їх, насамперед, з нерозвиненістю державно-громадських форм управління нею і непрофесійністю керівників ЗНЗ. Тому система ЗСО, яка розвивається у нових для неї соціально-політичних і ринкових відносинах, потребує застосування сучасних підходів до управління відбором і розстановкою керівних кадрів, оцінювання їхньої професійної підготовки, якості управлінської діяльності, запровадження ефективної системи мотивації, стимулювання та  соціального захисту. Одним з важливих аспектів підвищення якості управління ЗНЗ є системне об’єктивне оцінювання управлінської діяльності їх керівників.

Науковці і практики докладають значних зусиль для розв’язання цього завдання. Аналіз вітчизняної і зарубіжної літератури, дисертаційних досліджень та освітньої практики доводить, що увага до управління в освітній галузі постійно зростає. Це знайшло відображення у працях В.Г.Афанасьєва, Є.С.Березняка, В.І.Бондаря, Л.І.Даниленко, Г.А.Дмитренка, Г.В.Єльникової, В.І.Звєрєвої, Л.М.Калініної, Л.М.Карамушки, Н.Л.Коломенського, Ю.К.Конаржевського, В.І.Лугового, А.С.Макаренка, В.І.Маслова, В.С.Пікельної, М.М.Поташника, В.О.Сухомлинського щодо питань з теорії управління освітніми системами; Ю.К.Бабанського, Н.В.Гузій, І.А.Зязюна, В.А.Кан-Каліка, Н.В.Кузьминої, Ю.М.Кулюткіна, В.А.Семиченко, В.О.Сластьоніна, М.І.Сметанського – з питань теорії педагогічної діяльності; І.Є.Булах, В.П.Безпалька, С.І.Болтівця, С.У.Гончаренка, О.І.Ляшенка, Т.О.Лукіної, А.І.Підласого – з питань теоретичних засад оцінювання професійної компетентності педагогічних працівників.

Як показують дослідження, основна увага науковців була приділена розвитку понять “управлінська культура”, “професійна компетентність”, “творчий потенціал”; розкриттю професійної характеристики і професіограми сучасного керівника ЗНЗ; обґрунтуванню методик визначення рівнів сформованості управлінської культури керівників, їхніх професійних умінь, форм і способів оцінювання під час проходження ними курсового підвищення кваліфікації (В.В.Олійник, Н.Г.Протасова, Т.М.Сорочан та ін).

Численними дослідженнями доведено взаємозв’язок між якістю управлінської діяльності керівників ЗНЗ та їхніми професійними знаннями і вміннями, особистісними і колективними потребами, вольовими і комунікативними навичками, що дозволяє зробити висновок про можливість ефективно впливати на діяльність керівників не лише з боку державних органів управління освітою, а й суспільства в цілому, яке не менш ніж держава зацікавлене в якості освітніх послуг.

Значне місце в теорії управління надається контролю й оцінюванню діяльності педагогічних працівників, що є особливо значущим у період проведення їх атестації. Особливо актуальною постає проблема атестації керівників ЗНЗ, яка є нормативно закріпленим результатом оцінювання ефективності їх професійної діяльності (педагогічної та управлінської), проте системного дослідження з цих питань не проводилося. Крім того, в теорії і практиці існують протиріччя між якістю й обсягом управлінської діяльності керівників та відсутністю економічного стимулювання за якість їх роботи; між підвищенням ролі оцінювання як фактора їх соціального захисту та відсутністю механізму його реалізації; між потребою місцевих органів управління освітою в оцінюванні як механізмі розвитку системи освіти і відсутністю у них повноважень щодо його вдосконалення; між вимогами законодавчої бази, якими передбачено атестацію керівників, і відсутністю науково обґрунтованих підходів та економічних умов для її проведення.

Подальше зростання актуальності проблеми оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ та недостатнє її висвітлення у вітчизняних дослідженнях зумовило вибір теми дисертації: “Організаційно-педагогічні засади оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів”.

Мета дослідження полягає у науковому обґрунтуванні та визначені шляхів оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів.

Задля досягнення мети дослідження були поставлені такі завдання:

1. Здійснити аналіз теорії оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів.

2. Проаналізувати стан оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів районним управлінням освіти.

3. Теоретично обґрунтувати та визначити шляхи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Об’єкт дослідження: оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів.

Предмет дослідження: система оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів на державно-громадських засадах.

Під час виконання дослідження застосовано комплекс методів дослідження: вивчення законодавчої, нормативної і науково-методичної документації з оцінювання та атестації працівників різних галузей; аналіз літератури (філософської, соціально-економічної, психологічної, педагогічної, управлінської) з метою визначення сучасних наукових підходів, принципів,  змісту і технологій оцінювання педагогічних працівників, зокрема керівників ЗНЗ; узагальнення, абстрагування, порівняння, класифікація та систематизація набутої інформації з метою визначення видів, показників і критеріїв оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Елементи наукової новизни. Здійснено порівняльний аналіз різних моделей оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ на державних засадах.

Теоретичне значення дослідження полягають у наступному: здійснено порівняльний аналіз різних моделей оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ на державних засадах; з’ясовано й уточнено наукові підходи, принципи, функції, види, рівні та умови оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ на державно-громадських засадах; визначено шляхи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Практичне значення дослідження полягає у визначені критеріїв і показників визначення рівнів управлінської кваліфікації.

Апробація результатів дослідження. Матеріали дослідження обговорювалися на засіданнях кафедри педагогіки та освітнього менеджменту Кіровоградський державний педагогічний університет імені Володимира Винниченка. Основні положення дослідження оприлюднені на щорічній звітній студентській науковій конференції за 2013 – 2014 н. р. Кіровоградського державного педагогічного університету ім. В. Винниченка «Тиждень студентської науки» (м. Кіровоград, 12 – 16 травня 2014 р.).

Публікації. Основні результати дослідження викладено одноосібно у статті автора “Оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів у теорії і практиці” у студентському науковому віснику факультету педагогіки та психології (м. Кіровоград, 2014 р.).

Структура дослідження  складається зі вступу, двох розділів, висновків, списку використаних джерел (78 найменувань). Основний зміст дослідження викладено на 110 сторінках і містить 14 рисунків, 15 таблиць.

РОЗДІЛ 1

ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ

У ТЕОРІЇ І ПРАКТИЦІ

1.1. Теоретичний аналіз оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів

Система тоталітарних відносин, в яких людина залишалася елементом адміністративно-командної машини, не витримала перевірки часом. На її заміну прийшла гуманістична демократична система, де людина з її правом на виявлення своїх здібностей, вільний особистий розвиток є головною цінністю суспільства. Основним критерієм нових суспільних відносин стає утвердження принципу створення блага для кожної людини, цілями – задоволення її потреб та інтересів. На їх досягнення спрямована управлінська система вітчизняної освіти через оновлення її змісту, форм і методів управління [1].

Реалізацію цих завдань покладено на державу як систему органів, установ та організацій, метою діяльності яких є, зокрема, виконання загально-соціальних функцій. Держава розробляє і приймає правові норми, які закріплюють її дії як основного гаранту функціонування громадянського суспільства та його основних інститутів, повноваження місцевих органів державної влади, законодавчі гарантії індивідуальних свобод і прав громадян.

Досить важливими суб’єктами існуючої політичної системи країни є суспільні формування – добровільні об’єднання громадян, які створюються з метою задоволення їх спільних інтересів (партії, рухи, громадські організації),  для кожного з яких держава надає рівні можливості та встановлює рівні обов’язки. Наявність громадянського суспільства передбачає дію реальних механізмів реалізації законів і норм, прийнятих державою, які забезпечують  участь громадян у діяльності відповідних об’єднань, профспілкових організаціях, державних структурах [16]. Щодо освіти - це механізми соціального захисту прав  та інтересів  суб’єктів  освітньої  діяльності  –  батьків,  учнів,  педагогічних працівників, встановлення пріоритету їхніх потреб над потребами держави, реального впливу на освітню політику держави з боку суспільства.

Громадянське суспільство і держава забезпечують реалізацію важливого механізму управління освітою, не замінюючи і не виключаючи одне одного.

Під поняттям ”державно-громадське управління” ми розуміємо функцію державних органів управління освітою і громадськості, яка забезпечує їх спільні управлінські дії з метою розвитку і вдосконалення освітньої системи. 

Серед основних організаторів реалізації державних завдань з реформування освіти в Україні є районні управління освіти, а виконавцями - керівники загальноосвітніх навчальних закладів (ЗНЗ). Останні є тим організаційним ресурсом, який найбільш впливово діє на стан розвитку системи загальної середньої освіти (ЗСО), є рушійною силою відродження і створення якісно нової системи освіти. Сьогодні керівників ЗНЗ віднесено до групи менеджерів - організаторів, керівників, управлінців, від яких залежить темп освітніх реформ. Це відображено в основних законодавчих та відомчих документах про освіту. Ці документи, в яких керівнику ЗНЗ відводиться визначальна роль, відкрили шлях до змін у системі управління регіональною освітою.

У зв’язку з цим особливої ваги набувають управлінські технології, які сприяють відбору і підвищенню фахової компетентності керівників ЗНЗ, стимулюванню їх діяльності, творчому професійному розвитку [4].

Аналізуючи наукові джерела, ми відмічаємо, що за останні десятиліття інтерес науковців до управління діяльністю керівника ЗНЗ продовжує зростати. Доказом цього є дослідження провідних вітчизняних учених, а саме: В.І.Маслова (теоретичне обгрунтування і практичне забезпечення змісту підготовки керівників ЗНЗ); Г.А.Дмитренка (стратегічний менеджмент), В.А.Семиченко (психологічні проблеми педагогічної діяльності); Г.В.Єльникової (наукові основи моніторингу якості управлінської діяльності), В.В.Гуменюк (інформаційне забезпечення управління ЗНЗ); М.О.Кириченка, О.І.Мармази, Л.А.Пермінової (модель управлінської діяльності керівника); В.І.Бондаря, Б.М.Жебровського, В.І.Маслова, В.К.Мельник, Т.М.Сорочан, В.О.Сухомлинського (підготовка керівника ЗНЗ); Л.М.Ващенко, Л.І.Даниленко  (управління інноваційною діяльністю в освіті); С.Є.Березняка.

Особливий інтерес викликають дослідження В.І.Маслова, який доводить правомірність введення термінів “менеджер” і “педагогічний менеджмент” в педагогічну науку і  обумовлює це тим, що:

  •  термін «менеджер освіти» характеризує професійного керівника, представника певної професії, а не знеособленого управлінця зі стихійно набутими навичками;
  •  універсальність наукових підходів і технологій, розроблених у межах науки менеджменту, дозволяють застосовувати їх у різних сферах управління;
  •  поняттєва ідентифікація дає змогу інтегрувати світовий досвід у теорію менеджменту освіти України [40].

Тим самим він виводить управління освітньою установою на новий, наближений до світового, рівень менеджменту, що потребує від керівника ЗНЗ нових професійних якостей і компетентностей.

Зростаюча складність управління ЗНЗ потребує систематичного і ретельного аналізу цілей і завдань, умов і засобів, функцій і результатів діяльності керівників ЗНЗ, тобто здійснення контролю. У тлумачному словнику контроль визначається як перевірка виконання законів, рішень тощо. Однак таке визначення ми вважаємо неповним. У роботах І.Л.Лікарчука звертається увага на необхідність і важливість функції контролю в освіті, оскільки «лише грамотно організований контроль за функціонуванням усіх складових освітньої системи дає можливість забезпечити ефективне управління ними. Ця істина давно підтверджена практикою освітнього менеджменту на світовому рівні. Без цивілізованого контролю ефективне функціонування освітньої системи неможливе» [51, с.10]. Сьогодні контроль виконує багато інших завдань: надає зворотну інформацію про стан об’єкта, про результати проведеної перевірки, співвідношення передбачених і досягнутих цілей, про ефективність стратегічних і тактичних дій при використанні засобів і методів управління; за його результатами приймаються управлінські рішення, проводяться корегуючи дії щодо відхилень від мети і плану діяльності; він дозволяє безперервно повторювати процес управління на новій основі.

Контроль має свою структуру, яка включає відповідні функції, форми і методи (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура контролю

Оцінювання в усіх складових контролю визначає ефективність виконання працівниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей; у теорії менеджменту оцінювання є завершальним етапом педагогічного вимірювання відповідних показників, процесом контролю, завдяки якому доводиться суспільству й особі, яка оцінювалася, про її цінність та потенціал. Воно може здійснюватися у різних формах і різними методами.

У результаті оцінювання за будь-якою формою та методом встановлюється оцінка, під якою в теорії розуміється ціннісне судження, будь яке висловлювання, що містить позитивне чи негативне ставлення до чогось чи когось; відношення до соціальних явищ, людської діяльності, поведінки, встановлення її значущості, відповідність певним нормам и принципам моралі; індикатор  певних  результатів  і рівня досягнень у діяльності; кількісний результат того, в якій мірі досягаються поставлені цілі; оціночне висловлювання, за допомогою якого встановлюється абсолютна або порівняльна цінність об’єкта оцінювання. Оцінка, якщо застосувати економічну термінологію, виступає в ролі еквіваленту цінності діяльності особи у формі альтернативної вартості, вираженої певною сумою матеріальних і духовних благ.

Узагальнення наведених визначень дає можливість зробити висновок, що основними цілями оцінювання є визначення ступеня досягнення поставленої мети, цінності керівника ЗНЗ для суспільства, ефективності виконання ним його посадових обов’язків.  Враховуючи, що основним контролюючим органом є орган державної влади, але розвиток громадянського суспільства потребує розширення повноважень громади, ми розглядаємо оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ як процес державно-громадського контролю, метою якого є встановлення рівнів їх управлінської кваліфікацій і психолого-педагогічної підготовленості до діяльності на керівній посаді.

Розглядаючи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ як процес контролю, ми особливу увагу приділяємо його структурі, змісту, функціям управління ЗНЗ, які складають основу професійної діяльності його керівників. Вона є надзвичайно складною і потребує ґрунтовних знань у різних сферах діяльності: педагогіці й методиці, кадровій і господарській роботі, фінансуванні та плануванні тощо. Професійна діяльність  керівника ЗНЗ має як мінімум дві основні складові: педагогічну й управлінську, які відрізняються своїми функціями.

Педагогічна діяльність є складовою професійної діяльності керівника ЗНЗ, спрямованої на формування і розвиток суб’єкта навчання – учня. У цьому випадку керівник є вчителем, діяльність якого спрямована на виконання громадсько-педагогічної, навчально-виховної, організаційно-управлінської, самоорганізаційної та інших видів педагогічної діяльності. Проте такій діяльності керівник ЗНЗ присвячує незначну частину свого робочого часу.

Основним видом його професійної діяльності є управління навчальним закладом як соціально-педагогічною системою, під яким розуміють: забезпечення співпраці між усіма членами трудового колективу для досягнення поставлених цілей; «функцію організованих систем різної природи, яка забезпечує збереження їх структури, підтримку режиму діяльності, реалізацію їх програм і цілей» [64, c.1379];  процес «приведення системи в стан рівноваги або досягнення цілі» [66, c.350]; наукову дисципліну, що має «своїм практичним вираженням створення організованих груп людей і спрямування їх діяльності на досягнення поставлених цілей» [37, c.588].

Поширення теорії управління на освітню галузь надало останній нового розвитку.

Паралельно з поняттям «управління» в освіті застосовується поняття «менеджмент», який має різні тлумачення, а саме: менеджмент – це складова управління, що забезпечує результат використання людських і матеріальних ресурсів системи; вид діяльності; процес; ієрархічна структура; категорія людей, зайнятих в управлінні; наука 12. В.В.Крижко у своїй праці «Теорія та практика менеджменту в освіті» 31, c.6 стверджує, що менеджмент – це «система планування, організації, мотивації та контролю, необхідна для визначення та досягнення цілей організації»; Л.І.Даниленко розглядає його як процес управління в ринкових умовах, який забезпечує переведення системи не лише у якісно новий, а й у конкурентоспроможний стан [13]. Ми погоджуємося з поглядами цих науковців і в своєму дослідженні розглядаємо менеджмент як процес цілеспрямованого впливу керівника (суб’єкта управління) на систему (об’єкт управління), в результаті якого відбувається якісна зміна останньої. Тому при оцінюванні управлінської діяльності керівника ЗНЗ важливою є оцінка саме цілеспрямованого впливу як результату виконання керівником притаманних його посаді функцій та обов’язків [19].

Термін «функція» у перекладі з латинської означає «відображення», «перетворення». В енциклопедичному словнику функція розглядається як зовнішнє виявлення властивостей будь-якого об’єкта у даній системі відносин. У сучасній науці її розглядають як відокремлений вид управлінської діяльності, використання якого спрямовано на досягнення цілей організації; як відокремлений вид діяльності, яка відповідає таким критеріям: специфічності мети, специфічності й однорідності виду діяльності, специфіці структури, функціональній інтегративності, наскрізному характеру цього виду діяльності, системному змісту.

На думку Т.І.Шамової, управлінська діяльність керівника ЗНЗ охоплює понад 200 функцій [75]. Тому у сучасній теорії управління проведено їх класифікацію за різними підходами і критеріями. Багато науковців виділяють такі функції: аналізу ситуації, цілепокладання, планування навчального процесу, організації виконання, контролю якості навчального процесу й регулювання за його наслідками; гностичну, проектувальну, конструктивну, організаторську, комунікативну; формулювання мети, створення інформаційної основи навчання, прогнозування розвитку навчального процесу, розв’язання педагогічних і навчальних завдань, організації навчання, спілкування і комунікації в навчальному процесі, контролю та педагогічної оцінки як форми керівництва навчальною діяльністю, корекція за наслідками контролю.

Аналізуючи підходи до класифікацій управлінських функцій керівників ЗНЗ, які підлягають оцінюванню, для формування змісту оцінювання їх управлінської діяльності нами обрано базовий стандарт професійної діяльності директора школи України, розроблений групою вітчизняних і зарубіжних науковців і представлений такою структурою: стратегічний менеджмент, керівництво навчально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, внутрішні і зовнішні комунікації [3]. Цим стандартом передбачено також, що оцінюванню підлягають особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ, від яких безпосередньо залежить його вплив на педагогічну й учнівську діяльність.

Якість виконання керівником ЗНЗ своїх управлінських функцій визначається за допомогою  таких показників як результативність і ефективність.

Оцінювання ефективності управління соціально-педагогічними системами потребує інших підходів. При її оцінюванні дослідники пропонують враховувати витрати часу, праці, фізичних і духовних сил, матеріальних і фінансових ресурсів. Більш ефективною вважається та діяльність, яка дозволяє досягти поставленої мети за найкоротший термін і з найменшими витратами [5]. У широкому сенсі цей термін охоплює всю сукупність позитивних ознак діяльності, що відповідає максимальній доцільності управлінських дій; у вузькому – здатність вміло використовувати будь-яку практичну або близьку до неї діяльність. М.І.Монахов вважає, що при оцінюванні ефективності будь-якого процесу або діяльності, треба чітко уявляти очікуваний результат (ціль), мати змогу порівнювати з ним фактично досягнутий результат з урахуванням витраченого часу та сил” [41]. С.О.Кубіцький пропонує вважати ефективність кількісною мірою, і характеризує її як зовнішній чинник по відношенню до системи, яка підлягає оцінюванню. Це означає, що для оцінювання ефективності будь-якої системи недостатньо опису самої системи, а потрібно знати її співвідношення із системою більш високого рівня.

Деякі автори розрізняють поняття результативності та ефективності і визначають результативність як ступінь наближення до досягнення максимально можливих (за певний інтервал часу) кінцевих цілей діяльності; як відношення сум цінностей фактичних результатів до запланованих [15]. Порівнюючи сутнісний зміст ефективності й результативності, ми дійшли висновку, що їх можна вважати тотожними, тому при оцінюванні управлінської діяльності керівників ЗНЗ ми будемо користуватися поняттям «результативність», під яким розуміємо порівняння досягнутих результатів з тими, які передбачені метою управління з урахуванням вимог системи районної освіти (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Взаємозв’язок результативності й ефективності управлінської діяльності  

Як бачимо з рис. 1.2, під час оцінювання встановлюється такий порядок дій: знаходиться результат діяльності, оцінюється його результативність як ступінь наближення до поставленої цілі, на основі визначеної результативності встановлюються рівні управлінської діяльності керівників ЗНЗ, які є цілями процесу оцінювання.

Розвиток системи контролю привів до розширення його методів (див. рис.1.1). До відомих раніше методів – спостереження, усного і письмового опитувань, бесіди, додалися сучасні – тестування, анкетування, експертиза. При виборі методів оцінювання важливим є розуміння їх як способів теоретичного дослідження або практичного досягнення поставленої мети; системи прийомів для реалізації цілей, принципів, змісту управління в процесі взаємодії учасників атестації, засобів реалізації функцій управління; конкретних прийомів, технологій цілеспрямованого впливу на трудовий колектив або на окремих його членів для досягнення цілей організації.

Виходячи з наведених визначень, під поняттям «метод оцінювання» ми будемо розуміти категорію, яка визначає, яким чином проводиться оцінювання результативності управлінської діяльності керівника ЗНЗ.

Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ здійснюється різними методами, комплексне застосування яких дає можливість отримати об’єктивний результат. На сьогодні не існує однозначної класифікації методів оцінювання. Їх поєднують за різними підходами, внаслідок чого один і той самий метод може належати до різних класифікацій.

У теорії загального менеджменту, зокрема, виділяють три групи методів: економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні [72]. Економічні методи забезпечують матеріальне стимулювання (винагороду); організаційно-розпорядчі – регулювання та планування процесу, організацію осіб, які проводять оцінювання, встановлення певних типів зв’язків між ними, регламентацію їх діяльності та ін; соціальні – прогнозування, підготовку суб’єктів до її проведення, встановлення норм культури взаємовідносин між суб’єктами оцінювання та ін.

У теорії соціального управління методи поділено на організаційні, економічні, соціально-психологічні і правового регулювання. Основним їх призначенням є підтримка діяльності керівників на належному рівні, запобігання дестабілізуючим впливам, усунення порушень, стимулювання професійного розвитку [65].

За способами вимірювання отриманої інформації, методи поділяють на якісні, кількісні і комбіновані. До першої групи належать описові методи: усна та письмова характеристика, біографічний метод, опис результатів діяльності за певний період, методи групової дискусії і критичних подій та ін. До другої —методи, завдяки яким отримують кількісну оцінку діяльності: метод бальної оцінки, метод ранжирування, графічний метод, коефіцієнтну оцінку тощо. Їх у свою чергу поділяють на методи виявлення показників (вивчення звітів, анкет, матеріалів відділу кадрів та інших документів, опитування, спостереження), які дають можливість оцінити результати роботи керівника, і на методи вимірювання показників (вартісні, бальної оцінки і показників, практичні методи – порівняння з еталоном, попарне порівняння, метод ранжирування тощо), завдяки яким  можна порівняти діяльність керівників. Третя група (комбінована) є проміжною між якісними і кількісними методами. До них відносять співбесіду, анкетування, спостереження, тестування, рейтинг, звіт, ділову гру, есе, експертизу, іспити тощо. За змістом оцінювання третя група методів поділяється на дві підгрупи: перша - передбачає оцінювання управлінської діяльності керівника за рисами його характеру, особистісними і діловими якостями, ставленням до роботи; друга – за ступенем досягнення цілей.

У В.Р.Весніна методи оцінювання поділено на традиційні і нетрадиційні [8]. За першим підходом працівника оцінюють відокремлено від колективу, без урахування умов та обставин, що впливають на результат його діяльності. За нетрадиційним підходом діяльність керівника розглядається у поєднанні з діями всіх учасників навчально-виховного процесу. При цьому досліджується роль керівника у досягненнях усього закладу.

Актуальним для дослідження процесів оцінювання є поділ методів оцінювання на прогностичні і практичні. Прогностичні передбачають побудову моделі-прогнозу майбутньої діяльності керівника – визначення потенціалу його особи та індивідуального розвитку; практичні – оцінювання сьогочасного результату діяльності. До останньої групи належать ситуаційні і часові методи виявлення показників належать: випробувальний термін, оцінювання за певний період роботи, стажування, оцінювання за цілями (management by objectives) тощо. Ця група методів застосовується за необхідності прийняття термінового рішення (прийняття на роботу, звільнення кандидатів, просування по посадах, у критичних ситуаціях тощо).

Методи оцінювання можна також поділити на методи виявлення (збирання) інформації (показників і критеріїв) та вимірювання. У роботах І.Є.Булах подано перелік вимог, дотримання яких дає можливість уникнути неправильних управлінських рішень і які лежать в основі розроблення методів збирання й оброблення інформації, зокрема:

  •  інформація, яка надається, не повинна бути статичною, оскільки вона не буде мати практичного значення;
  •  інформація має подаватися у вигляді, який підлягає систематизації;
  •  інформація повинна подаватися в узагальненому і певним чином систематизованому вигляді;
  •  для збирання інформації потрібно відібрати найбільш ефективні методи;
  •  обсяг інформації має бути достатнім для зіставлення, оцінювання і порівняння [45].

Методи збирання інформації поділяють на такі: аналіз документальної інформації, особистого контакту, ситуаційні, інтерактивні (групові та ігрові методи). До першої підгрупи належать: бібліографічний метод, аналіз характеристик, рекомендацій, анкет. Недоліком цього методу є те, що він надає інформацію про минуле особи, яка атестується. До другої – співбесіда, тестування, письмове та усне опитування, спостереження, тестування (анкетування), групове та індивідуальне інтерв’ю, експертна оцінка тощо. Вони дають можливість оцінити роботу керівника ЗНЗ очима працівників та інших осіб, з якими керівник постійно взаємодіє. Письмові форми опитування є більш ефективними насамперед тому, що потребують менших витрат часу, ніж усні. Проте основним недоліком цих методів є те, що не завжди працівники надають достовірну інформацію, насамперед, це стосується самооцінки. Причини цього полягають у недостатній компетентності осіб, які проводять оцінювання, або у прямій чи помилковій фальсифікації інформації як з боку тих, хто проводить оцінювання, так і тих, діяльність яких оцінюється.

Розповсюдженим методом оцінювання є спостереження за діями працівника та занотовування отриманої інформації. Спостереження може проводитися експертами чи самими керівниками (самоспостереження). При цьому у спеціальних журналах фіксується перелік заходів, звернень, розпоряджень тощо. Цей метод інколи називають “фотографією” робочого дня. Цей метод В.Р.Веснін вважає ефективним для робіт, пов’язаних з фізичними діями, які можна кількісно виміряти. При оцінюванні діяльності менеджерів персоналу, до яких ми віднесли керівників ЗНЗ, ефективність цього методу зменшується, оскільки управління соціально-педагогічними системами поряд з кількісним потребує й якісного оцінювання, яке завжди є суб’єктивним.  

Аналіз різних методів оцінювання надає можливість до цієї групи віднести метод ранжирування (класифікація по порядку, альтернативна класифікація, попарне порівняння, метод еталона), графічні шкали, метод ранжирування бальної оцінки за оцінними характеристиками, метод 360 градусів, метод вільних бальних оцінок, вільних коефіцієнтних оцінок та заданого розподілу тощо. Особливого поширення набули кількісні методи оцінювання управлінської діяльності, зокрема, кваліметричні [47].

Узагальнюючи наведені групи методів, ми класифікуємо їх відповідно до етапів оцінювання.

На підготовчому етапі оцінювання залежно від його цілей доцільно застосовувати аналіз документальної інформації, характеристик, рекомендацій, анкет; на етапі збору інформації - спостереження, бесіда, тестування, анкетування, рольова гра; при аналізі отриманих результатів - методи еталона, графічних шкал, бальної оцінки, ранжирування бальної оцінки за оціночними характеристиками.

Вибір методів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ здійснюється залежно від певних критеріїв оцінювання, які визначаються його поставленими цілями (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Взаємодія видів і критеріїв оцінювання

№з/пКритерії оцінюванняВиди оцінювання1231ТривалістьПролонговане, експресивне2Суб’єкт оцінюванняІндивідуальне, колективне3Обсяг Комплексне, локальне

Як видно з табл.1.1, експресивні та пролонговані види оцінювання характеризуються тривалістю процесу, який визначається наказом відповідного органу управління освітою про проведення процесу оцінювання будь-якої професійної діяльності. Колективне оцінювання в умовах навчального закладу здійснюється педагогічним колективом, радою закладу, батьківськими зборами тощо.  Комплексне  оцінювання  відбувається під час атестації, екзаменів та інших форм контролю, коли вивчається декілька взаємопов’язаних питань; при локальному – вивчається стан виконання окремої функції або окремого напряму діяльності.

Відповідно до мети нашого дослідження всі види оцінювання становлять для нас певний інтерес, оскільки можуть бути застосовані при оцінюванні управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Вибір методів і видів оцінювання безпосередньо залежить від наукових підходів, застосованих при проведенні оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ. У роботах Н.М.Островерхової і Л.І.Даниленко виділено: системно-комплексний підхід, що проявляється через оцінювання стану безпосереднього чи опосередкованого впливу керівника на педагогічний та учнівський колективи; функціональний – оцінювання функціональних обов’язків керівника; діяльнісний – оцінювання основних видів діяльності керівника ЗНЗ; аспектний – оцінювання окремих функцій і дій як складових системи управління закладом; компонентний – оцінювання найбільш значущих на даний момент складових системи управління  закладом [46].

Аналізуючи теоретичні джерела, ми виділили в оцінюванні управлінської діяльності керівників ЗНЗ три системні рівні: макрорівень, мезорівень та мікрорівень, кожен з яких характеризується певним взаємозв’язком структурних елементів. Оцінювання на макрорівні є елементом системи більш високого порядку, зокрема, загальної системи контролю за якістю освіти на рівні району, міста, системи підвищення кваліфікації керівників освіти тощо. На мезорівні воно розглядається як процес оцінювання управлінської діяльності керівника на рівні навчального закладу і вимірюється його вплив на навчально-виховний процес. На мікрорівні відбувається самоаналіз діяльності, самооцінка психологічних і фізіологічних характеристик, особистісно-ділових якостей. При цьому цілі і завдання кожного системного рівня корелюються між собою і підпорядковуються досягненню загальної мети, що відповідає завданням державної освіти (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Системні рівні оцінювання

На рис. 1.3 представлено рівні системи державного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, яка передбачає участь в ній лише педагогічних працівників цього закладу як представників громадськості. Однак такий підхід до оцінювання не відповідає сучасним тенденціям державно-громадського управління і потребує залучення всіх груп учасників навчально-виховного процесу у закладі на всіх рівнях контролю.

Система оцінювання на кожному рівні реалізується за різними її варіантами: розімкнута, зі зворотним зв’язком і комбінована. У розімкнутій схемі вплив керуючої підсистеми на керовану здійснюється за рахунок зовнішніх факторів; у схемі із зворотним зв’язком – під дією інформації, отриманої від самої підсистеми; у комбінованій – об’єднуються обидва підходи. Аналізуючи діючу сьогодні систему оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, ми відмічаємо, що вона є розімкнутою, оскільки керування нею здійснює відповідний державний орган управління освітою, керованою підсистемою виступає керівник ЗНЗ, діяльність якого оцінюється. В умовах подальшої демократизації освітньої галузі система оцінювання має набути комбінованого характеру, де до оцінювання долучаються всі групи учасників навчально-виховного процесу (батьки, учні, вчителі, члени територіальної громади ).

1.2. Оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів як процес атестації

Оцінювання як процес контролю може мати різні форми (див. рис.1.1). Законом України «Про освіту» (ст. 15) визначено чотири основні його форми [24], які за останні десятиліття набули суттєвих змін. На зміну традиційній формі – інспектуванню, прийшли сучасні – акредитація, ліцензування, атестація, моніторинг, кожна з яких застосовується у випадках, визначених законодавством. Їх поява обумовлена новою освітньою парадигмою і проголошеними нею цілями, підходами, принципами функціонування системи освіти та потребами суспільства. Розглянемо їх.

Термін «акредитація»  в енциклопедичному словнику визначається як вступ на посаду дипломатичного працівника у певній країні чи міжнародній організації [52, с.18]. В освітній галузі – це процес встановлення рівня готовності навчального закладу, установи, підприємства надавати певний рівень освіти. У період входження України в європейський простір акредитація стає важливим інструментом розвитку освіти, оскільки передбачає визначення і дотримання певних показників якості освіти, визначених у європейських країнах. Вона є основою забезпечення належного рівня довіри до іспитів, сертифікатів, дипломів та інших документів про освіту, які видають в Україні.

Поняття «моніторинг» прийшло у теорію педагогіки з екології і розглядалося як «система стандартних (однорідних, порівняльних) вимірів, оцінки та прогнозування стану природного середовища і змін, які в ньому відбуваються» [69, с.885], та соціології – як система організації збирання, збереження, оброблення і розповсюдження інформації про діяльність соціальної системи, що забезпечує безперервне відстеження за її станом і прогноз її розвитку. Освітній моніторинг розглядається З.В.Рябовою як модернізований контроль і різновид управлінської функції контролю в умовах демократизації управління в соціально-педагогічних системах. С.І.Подмазін вважає моніторинг вищою формою організованості інформаційної діяльності [49]. У роботах О.І.Ляшенка мета моніторингу значно ширша і глибша і полягає не лише у вимірюванні, а й у відстеженні та прогнозі, а також у з’ясуванні чинників, які потрібні для розвитку чи зміни ситуації [38].

Аналіз запровадження моніторингу на різних рівнях управління освітою - державному, регіональному і локальному, доводить, що найчастіше він використовується у навчально-виховному процесі для встановлення рівня навчальних досягнень учнів, якості освіти, соціальних та психолого-педагогічних показників. Моніторинг кадрових питань охоплює, в основному, формальні (статистичні) показники: склад педагогічних працівників; кількість вакансій, плинність кадрів та ін.

Для встановлення рівня якості управлінської діяльності керівника ЗНЗ моніторинг до цього часу ще застосовувався, хоча його елементи вже використовуються у тих регіонах, де систематично встановлюється рейтинг ЗНЗ. Ми вважаємо за доцільне розширювати його застосування для систематичного відстеження якості управлінської діяльності керівників ЗНЗ за виділеними параметрами, факторами та критеріями їх управлінської діяльності з метою прийняття оперативного управлінського рішення щодо прогнозування його подальшого розвитку.

Основною формою контролю діяльності педагогічних працівників (ст. 12, 54 закону України «Про освіту»; ст. 27 закону України  «Про загальну середню освіту»), до яких ми відносимо і керівників ЗНЗ, є атестація [24]. У науці і практиці цей термін має різні трактування, а саме: атестація - це визначення кваліфікації працівника, відзив про його здібності, ділові та інші якості [63]; встановлення певного звання, характеризування фахових знань і ділових якостей службовця;  надання  відзиву,  висновку  про  когось  або  щось  [7];  визначення кваліфікації  працівника  з  метою  встановлення  відповідності  займаній  посаді [77].

Розуміючи важливість атестації для управління освітою, науковці продовжують розвивати це поняття. У визначенні В.С.Савельєвої та О.Л.Єськова уточнено мету атестації – це не лише контроль виконання, а й виявлення резервів підвищення рівня віддачі працівника [57]. В.І.Курилов надає визначення атестації у широкому і вузькому сенсі: у широкому – як визначення кваліфікації, рівня знань працівника, відповідності його ділових та політичних якостей певній професії, спеціальності, кваліфікації або посаді; у вузькому – як здійснювана підприємством, закладом, організацією за допомогою атестаційної комісії періодична перевірка ділових, політичних, організаторських, моральних і особистісних якостей працівників певної категорії в спеціальній організаційній формі з метою постійного підвищення ділової кваліфікації працівників, покращення їх добору і розстановки [35]. В останньому визначенні наголошується та тому, що атестація є формою контролю, має мету і об’єкт оцінювання, до яких належать ділові якості керівника та результати його діяльності. У ряді наукових робіт атестацію розглядають з позиції теорії діяльності. О.М.Леонтьєв представляє атестацію як вид індивідуальної діяльності, який завжди спрямований на те, що мотивує людину до праці [36].

Застосування системного підходу до атестації надає можливість розглядати її як сукупність прийомів, способів впливу на кого-небудь чи на що-небудь [66]; як «порядок, обумовлений правильним розміщенням частин, зв’язане ціле; сукупність частин, пов’язаних спільною функцією; сукупність принципів, покладених в основу певного навчання» [37, с. 31]; як «внутрішньо впорядковану структуру елементів, яка становить цілісність, сукупність організаційних засад, норм та правил, обов’язкових для певної галузі» [69, с.1233]. Цілісність атестації проявляється у тому, що її структурні елементи набувають нових якостей, а всі разом складають єдине ціле.

Розглядаючи атестацію як педагогічну систему, Н.В.Кузьміна виділяє у ній цілі, об’єкт і суб’єктів атестації, технологію оцінювання [32]. Л.В.Азямова, трактуючи її як організаційну систему, виокремлює такі елементи: зміст оцінювання (об’єкт, цілі, завдання), критерії оцінювання, методи оцінювання, процедуру оцінювання (місце і суб’єкт оцінювання, її періодичність, інформаційне і технічне забезпечення, оформлення результатів). На її думку, така структура допомагає бачити в керівнику ЗНЗ «вихідний елемент атестації», а інших учасників об'єднати в структурні блоки системи. Розвиваючи системний підхід до атестації, Т.Е.Ковіна вважає її соціальною, динамічною, відкритою системою і виділяє в ній: тих, хто атестується (працівників, спеціалістів, керівників); громадсько-державні інститути, які забезпечують реалізацію і цілі атестації (адміністрацію установи, атестаційні комісії, експертів, методичні центри (кабінети); органи управління (роботодавці); об’єкти діяльності (учні, батьки). Т.Ф.Кірова вважає її системою, яка розвивається, при цьому недосконалість одного з елементів системи (непрофесійний склад атестаційної комісії, необ’єктивні критерії тощо), порушення чи зміна зв’язків між ними (порушення принципу суб’єкт-суб’єктних відносин, прозорості, об’єктивності тощо) призводить до зниження об’єктивності її проведення.

Узагальнюючи погляди науковців, ми визначили, що сучасна атестація керівників ЗНЗ є формою державно-громадського контролю, в результаті якого за допомогою оцінювання діяльності педагогічних працівників встановлюються і закріплюються рівні їх підготовленості до діяльності на посаді керівника (претендентське оцінювання), за допомогою оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ – рівні їх відповідності займаній посаді (кадрове оцінювання) та управлінської кваліфікації (кваліфікаційне оцінювання). 

Рис. 1.4. Взаємозв’язок контролю, атестації та оцінювання

На рис. 1.4 зображено встановлений нами зв’язок між поняттями: контроль, атестація та оцінювання. Оцінювання, яке пов’язане з атестаційним процесом, ми будемо називати «атестаційним оцінюванням». Уточнюючи, для якого з видів атестації воно проводиться, ми вважаємо за доцільне використовувати поняття «претендентське оцінювання», «кадрове оцінювання», «кваліфікаційне оцінювання».

Під поняттям «кваліфікація» розуміють ступінь готовності до певного виду діяльності [64], здатність працівника виконувати конкретні завдання та обов’язки в межах певного виду діяльності; коло питань щодо яких людина обізнана, пізнала їх і має досвід [29]; спеціально структуровані набори знань, умінь, навичок і ставлень, що їх набувають; сукупність знань, необхідних для ефективної професійної діяльності; вміння аналізувати, передбачати наслідки професійної діяльності, використовувати інформацію [54]; особливий тип організації знань і досвіду, що забезпечує здатність до прийняття ефективних рішень; рівень кваліфікації посадової особи [10]; формалізований правовий результат, який закріплює способи відношення до певної діяльності, способи організації (реорганізації) та форми включення цієї діяльності до систем кооперованої діяльності. У теорії професійної освіти цей термін узгоджуються з положеннями, поданими у Національному класифікаторі України [18] та Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників [21].

Ми розглядаємо кваліфікацію керівника ЗНЗ як формалізований правовий результат атестації, яким закріплено встановлений за допомогою оцінювання рівень його управлінської діяльності. Кожному рівню управлінської діяльності керівника ЗНЗ відповідає певний кваліфікаційний рівень.

Г.В.Єльникова у базовій кваліметричній моделі діяльності директора ЗНЗ встановила інше співвідношення між кваліфікаційними категоріями керівника ЗНЗ та відповідною кількістю балів (див.табл. 1.2).

Таблиця 1.2

Відповідність кваліфікаційної категорії кількості балів

Назва кваліфікаційної категоріїОцінка(відносні одиниці)Керівник0,50 - 0,65Керівник І категорії0,65 - 0,8Керівник вищої категорії0,80 - 1.0

Вчена запропонувала три кваліфікаційні категорії: «Керівник» – з оцінкою від 0,50 до 0,65 від. од.; «Керівник І категорії» – від 0,65 до 0,80; «Керівник вищої категорії» – від 0,80 до 1,0. За такого розподілу залишилася невизначеною категорія керівників, які набрали менше 0,50 від. од., що і потребує свого вирішення.

Найбільш повно, на нашу думку, розкриті кваліфікаційні рівні і категорії у теорії професійної освіти, а саме: стереотипний (рівень використання), операторський, структурно-функціональний, експлуатаційний, технологічний, дослідницький, кожен з яких описується відповідним набором знань і вмінь працівника. На стереотипному рівні працівник має знати призначення об’єкта та його основні властивості, уміти використовувати налагоджену систему під час виконання поставлених завдань; на операторському – потребує знань принципів побудови та дії системи; на структурно-функціональному – потребує умінь налагоджувати систему і керувати нею; на експлуатаційному – потребує знань методів аналізу, пошуку та усунення пошкоджень, умінь тестувати та аналізувати систему з метою виявлення і усунення цих пошкоджень; на технологічному – потребує знань методів синтезу, технологій розробки систем, способів їх моделювання та умінь здійснювати цю розробку; на дослідницькому – передбачає володіння методиками дослідження систем, методами оцінювання ефективності їх застосування; уміннями проводити дослідження систем з метою перевірки їх відповідності заданим властивостям, уміння вибирати з множин систему, що дозволяє найбільш повно здійснювати завдання діяльності.

Також ми звернули увагу на необхідність збільшення кількості кваліфікаційних рівнів і кваліфікаційних категорій, що вважаємо позитивним кроком.

Встановлення кваліфікаційних рівнів і категорій є складним питанням не лише з точки зору теорії, а й реального життя, оскільки потребує обґрунтування видатків місцевого бюджету, необхідних для змін в оплаті праці відповідно до їх кількості. Виходячи з того, що фінансові можливості районних управлінь освіти дуже відрізняються, це питання має бути розв’язано на загальнодержавному рівні.

Атестація на відміну від оцінювання має звершуватися прийняттям не лише економічного, а й правового рішення. Про те, що правовий інститут атестації існує і є важливим, свідчить багаторічна увага до технології її проведення (терміни, послідовність, підпорядкованість), регламентація відносин між учасниками атестації, реалізація рішень атестаційних комісій [35].

У випадках, коли на практичному рівні недостатньо уваги приділяється дотриманню прав і обов’язків учасників, виникають негативні правові, емоційні, економічні наслідки. Аналіз правових відносин не є завданням нашого дослідження, але ми підкреслюємо, що саме встановлення і реалізація правових відносини відрізняє атестацію від оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів.

На основі аналізу, проведеного Ю.М.Полєтаєвим [50] виявлено такі чинники атестації керівників ЗНЗ:

  •  атестація завжди витікає з трудових правовідносин і ґрунтується на основних законах України про працю та освіту;
  •  об’єктами і суб’єктами атестації є педагогічні працівники, які зазначені у відповідних документах центральних органів виконавчої влади та нормативних актах про атестацію;
  •  атестація педагогічних працівників здійснюється за певною організаційно-правовою формою, визначеною законодавством;
  •  атестація є періодичним процесом з частотою проведення, визначеною у законодавстві;
  •  результати атестації обов'язково дають певні наслідки для особи, яка атестувалася, і обов’язкові для виконання районним управлінням освіти;
  •  атестація є засобом відбору, розстановки і навчання кадрів.

Атестація є суб’єкт-об’єктним процесом. Об’єктом оцінювання є управлінська діяльність керівника ЗНЗ; суб’єктами – особи, які здійснюють таке оцінювання та підлягають опитуванню з питань якості його діяльності. До групи суб’єктів ми відносимо також і керівника ЗНЗ, діяльність якого оцінюється, оскільки він бере участь у самооцінці, набуває нового професійного досвіду, за власним бажанням підвищує рівень власної компетентності. Результатом є оцінка у кількісному або якісному вигляді, на основі якого може приймається управлінське рішення, у т.ч. атестаційне. Все це надає нам можливість вважати оцінювання суб’єкт-суб’єктним процесом.

Проведений аналіз теорії оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ дозволив нам виявити різні погляди на нього, його функції, види, умови, форми, зміст, результати, принципи; уточнити і співставити поняття оцінювання й атестації, обґрунтувати необхідність запровадження трьох видів оцінювання (претендентського, кадрового і кваліфікаційного) відповідно до видів атестації, виявити найбільш важливі підходи до його проведення, якими є державно-громадський, функціонально-компетентнісний і гуманістичний; проаналізувати систему кваліфікаційних рівнів і категорій, які є правовим наслідком проведення оцінювання.

1.3. Стан і проблеми оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів у сучасних умовах

Під час аналізу теорії оцінювання як процесу контролю професійної діяльності педагогічних працівників, до яких належать керівники ЗНЗ, було доведено, що воно здійснюється у двох формах: як інспектування і як атестація.

Інспектування домінувало у 20-80-ті рр. ХХ століття. Його нормативною базою слугували інструкції центральних органів управління освітою; основні завдання полягали у вивченні діяльності шкіл і місцевих органів освіти з питань реалізації рішень центральних органів виконавчої влади щодо навчання і виховання підростаючого покоління, в оперативному усуненні недоліків в їх діяльності [11;14]. Аналіз інструктивних листів та рекомендацій того часу, проведений Ю.А.Самсоновим, доводить, що оцінюванню підлягали моральний облік, рівень освіти, педагогічний стаж, особистісні та професійні якості, які мали співпадати з нормами, встановленими відповідними партійними та урядовими документами. Все це повинно було сприяти вихованню у керівників почуття особистої відповідальності за якість навчально-виховного процесу.

На думку І.Л.Лікарчука така форма не є ефективною, оскільки більшість “інспекторів різних рівнів і працівників органів управління освітою швидше здійснюють нагляд за роботою школи чи вчителя, ніж здійснюють контролюючу функцію” [51, с. 10]. Відсутність науково обґрунтованої законодавчої бази, методичного забезпечення примушували інспекторів вигадувати власні “правила гри”. І сьогодні директори багатьох шкіл проявляють некомпетентність у керівництві педагогічними колективами, слабко працюють над собою, не проводять  дослідження, не аналізують і не прогнозують результатів роботи школи [17].

Атестація попередніх десятиліть, на нашу думку, недостатньо результативно забезпечувала контролюючу функцію управління, вона була схожа на тривалу інспекторську перевірку. Разом з цим, ми відмічаємо і позитивні результати її застосування. Вона набула певних організаційно-правових норм, поступово розроблялася і коригувалася її нормативна і методична бази, удосконалювалися мета, змістова база оцінювання, виявлялися правові наслідки, встановлювався порядок розгляду проблемних питань. Широка пропагандистська кампанія навколо атестації та запровадження обов’язкового проходження курсів  підвищення кваліфікації стимулювали розвиток системи післядипломної педагогічної освіти, що в свою чергу сприяло зростанню кількості педагогічних працівників з вищою педагогічною освітою та підвищеним рівнем педагогічної кваліфікації.

Наступним етапом розвитку атестаційної форми оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ було запровадження «Тимчасового положення про атестацію педагогічних працівників навчальних закладів і установ освіти України» (1992 р.), «Типового положення про атестацію педагогічних працівників України» (1993 р.) та «Типового положення про атестацію педагогічних працівників України» (із змінами та доповненнями) 1998 р., в яких роз’яснюється, що атестація педагогічних працівників проводиться відповідно до статті 54 закону України «Про освіту» з метою активізації їх творчої професійної діяльності, стимулювання неперервної фахової та загальної освіти, посилення у них мотивації якісної роботи, підвищення їх персональної відповідальності за результати навчання і виховання, забезпечення соціального захисту компетентної педагогічної праці [23]. Цим положенням визначено, що підставою для проходження атестації є особиста заява працівника, в якій, окрім основних даних, вказуються результати попередньої атестації, кваліфікаційна категорія або педагогічне звання, на яке претендує особа, вид атестації (чергова або позачергова), а умовами атестації є наявність педагогічної освіти та педагогічного стажу; володіння державною мовою в обсязі, необхідному для виконання його професійних обов’язків; обов’язкове попереднє (не рідше одного разу на п’ять років) підвищення кваліфікації у системі післядипломної педагогічної освіти. Оцінювання педагогічної діяльності керівника ЗНЗ здійснює атестаційна комісія, склад якої затверджується його наказом. Щодо оцінювання його управлінської діяльності, то у «Типовому положенні про атестацію педагогічних працівників України» про це не згадується.

У 2001 р. був прийнятий «Порядок державної атестації загальноосвітніх, дошкільних та позашкільних навчальних закладів», у межах якого здійснювалося оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ [42;43]. У ньому були виділені основні принципи атестації: плановість, об’єктивність, науковість, компетентність, гласність, коректність, що, на нашу думку, свідчить про критичне осмислення тенденцій оновлення освітньої галузі, потреб кадрової політики, основних завдань оцінювання якості професійної діяльності. А це у свою чергу сприяло удосконаленню процесів оцінювання управління ЗНЗ, розвитку нових підходів і технологій.

Оцінювання керівників ЗНЗ проводилося відповідно до критеріїв і показників, закладених у розділі цього документа “Система управління. Оцінка діяльності керівників навчального закладу”. Він об’єднував вісім груп критеріїв, а саме: особистісні якості керівника; уміння планувати і координувати діяльність закладу; уміння забезпечувати підвищення кваліфікації педагогів; організація інноваційної та експериментальної діяльності, вміння приймати управлінські рішення; створення належних навчально-методичних та санітарно-гігієнічних умов в закладі; здійснення системного та комплексного підходу до управління; вміння взаємодіяти з різними учасниками навчально-виховного процесу; стиль керівництва; якість внутрішньошкільного контролю; роль керівника у створенні іміджу закладу.

Через два роки було введено оновлений варіант «Орієнтованих критеріїв оцінювання діяльності загальноосвітніх навчальних закладів», в якому розділ  «Система управління.  Оцінка  діяльності  керівників  навчального закладу» замінили на «Управління навчальним закладом». Якщо у першому варіанті  функції  управлінської діяльності керівника ЗНЗ були об’єднані окремим блоком,  що  дозволяло у майбутньому  використати  цей порядок для проведення оцінювання   діяльності   керівників  ЗНЗ,  то  у  новому  –  вони  розглядалися  у сукупності з функціями педагогічного колективу. Водночас було зменшено кількість критеріїв з сорока до двадцяти двох, що, на нашу думку, призвело до зменшення об’єктивності оцінювання.

Паралельно з роботою над державною атестацією загальноосвітніх, дошкільних та позашкільних навчальних закладів у ЦІППО АПН України проводилась робота з визначення змісту підготовки сучасного директора, результатом якої став «Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України» [3]. До його розроблення були залучені науковці АПН України, спеціалісти Міністерства освіти і науки України, практики – директори ЗНЗ, члени Асоціації керівників шкіл України, а також представники Асоціації керівників шкіл Нідерландів (VVO) і Наукового інституту освітнього менеджменту (NSO) цієї країни. Таке поєднання наукових розробок з теорії педагогіки і менеджменту з практичним досвідом управлінців-практиків знайшло відображення у змісті сформульованих компетентностей керівника ЗНЗ, без яких неможливе ефективне оцінювання його управлінської діяльності. Зміст підготовки керівника був визначений за п'ятьма напрямами: стратегічний менеджмент, управління навально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, внутрішні і зовнішні комунікації, які охоплюють усі функції його діяльності. Цим стандартом було закріплено зміст підвищення кваліфікації керівників ЗНЗ у системі післядипломної педагогічної освіти. Стандарт може бути легко покладений в основу створення системи оцінювання їх управлінської діяльності, «сил та потенційних можливостей тих, хто збирається стати директором школи» –  претендента на посаду [3, с.13].

Проте  на практиці оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ відбувається не за розробленим стандартом їх професійної діяльності, а за іншими моделями.

У дослідженні Л.І.Даниленко та Н.М.Островерхової критеріями оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ є: розвиненість (сформованість) професійних умінь, ефективність певних управлінських функцій (управлінського рішення, організаційної функції, координування і регулювання шкільного контролю),  інформаційного забезпечення шкільного управління. За результатами оцінювання складається карта реалізації управлінських функцій керівника. Одночасно із зовнішнім оцінюванням управлінських функцій пропонується проводити самооцінювання. Порівнюючи їх результати роблять висновок про рівень кваліфікації керівника ЗНЗ [46].

В основу моделі оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, розробленої Г.В.Єльниковою, покладено діагностику їх готовності до такої діяльності, їх управлінської компетентності та результативності діяльності, під якою вона розуміє процес співставлення реального стану знань і вмінь керівника ЗНЗ зі змістом ідеалізованої моделі його компетентності [22]. Визначення кожного фактора здійснюється за методом Дельфи (метода групових експертних оцінок), експертні оцінки встановлюються за методом рейтингу і бальних оцінок, в якості соціологічних методів обрано анкетування. Метод Дельфи є одним з найбільш поширених методів експертної оцінки. На відміну від інших він передбачає відмову від колективних обговорень, що на думку авторки є показником об'єктивності процесу [48]. Разом з цим ми вважаємо, що повністю відмовлятися від спілкування між учасниками атестації недоцільно, оскільки оцінювання забезпечує не лише функцію діагностування, а й виховну і навчальну.

Модель В.І.Маслова збудовано на основі функцій-цілей і функцій-завдань управлінської діяльності керівників ЗНЗ, якими окреслено три основні напрями їх діяльності: керівництво процесом суспільного виховання учнів, управління навчально-виховною роботою учнівського і педагогічного колективів, фінансово-господарські питання. Практична реалізація цих функцій подана у вигляді моделі професійної компетентності керівника ЗНЗ, до основних складових якої належать його політична культура, патріотизм у поєднанні з повагою до інших народів і націй, моральні й особисті якості, суспільна активність.

Л.А.Пермінова в основу моделі управлінської діяльності керівників ЗНЗ поклала сукупність інтелектуально-креативних, практичних, спеціальних управлінських умінь, що забезпечують якісне виконання функціональних обов’язків. Важливим у цьому дослідженні є те, що поняття «професійні вміння» вона включає до більш ємного поняття «творчий потенціал», який  складається з трьох взаємопов’язаних складових:

  •  здатності керівника до творчості;
  •  комплексу професійних умінь, які поділені на загальнопрофесійні та специфічні;
  •  психологічної готовності до професійної діяльності.

Розвиток інноваційного освітнього менеджменту як науки про управління інноваційною діяльністю у системі ЗСО потребує від керівників ЗНЗ виконання не лише традиційних, а й інноваційних функцій управління, до яких Л.І.Даниленко включає прогностичну, представницьку, політико-дипломатичну, представницьку, консультативну та менеджерську [13].

Для проведення оцінювання управлінської діяльності керівників у Чернігівській області науковцями і практиками було створено еталонний зразок (портрет) керівника, на основі якого розроблено рівневі показники і групи критеріїв: мислення керівника, вміння приймати рішення, компетентність керівника, функціональні особливості, стимули, ставлення до роботи, професійно-особистісні риси, етичні характеристики [27]. На нашу думку, деякі з них не є показниками діяльності керівника, що знижує об’єктивність оцінювання їх управлінської діяльності. Однак виділення таких груп, як особистісні риси і етичні характеристики, ми відносимо до позитивних надбань моделі.

Ю.А. Самсоновим розроблено модель, складовими якої є комунікативна та морально-етична культура працівника, а оцінюються потенційні можливості керівника, реальні можливості та результати його діяльності [59]. Аналізуючи результати цієї моделі, запровадженої у Липецькій області, звернемо увагу на її складові: модель (еталон) об'єкта оцінювання та модель оцінки. Об'єктом оцінювання автор вважає професійну культуру керівника, яку поділив на професійно-педагогічну, професійно-управлінську, морально-етичну і комунікативну. Оцінювання кожної з них проводилося за трьома характеристиками: знання, вміння, результативність. Найбільш складною для вимірювання є остання, яку автор пропонує оцінювати за такими  групами критеріїв і показників:

  •  динаміка знань, умінь, розвитку учнів, їх морально-етичної зрілості;
  •  авторитет керівника (в учнів, вчителів, батьків, засновника);
  •  престиж навчального закладу (відповідність вимогам до закладів такого типу, потенціал педагогічних кадрів, наявність зв’язків з вищими навчальними закладами, виробництвом, обсяг додаткових платних послуг, наявність умов для реалізації різних форм організації навчання, надання професійної допомоги педагогічним працівникам фахівцями інших закладів та установ на договірних засадах, наявність і координованість взаємозв'язків з батьками, правоохоронними органами, спортивними, культурними та іншими позашкільними навчальними закладами та установами). За сукупними результатами оцінювання автор визначив три рівні професійної культури керівника: вищий, оптимальний, нормальний, відповідно до яких встановлювалися і рівні заробітної плати. Призначення запропонованої моделі автор бачить у необхідності організації демократичного характеру управління навчальним закладом, розвитку професійної культури керівника, вдосконаленні управління розвитком освіти.

Ми погоджуємося з автором у тому, що управлінська культура є основою ефективної діяльності керівника. Проте такі показники і критерії, як динаміка знань, вмінь, розвитку учнів, їх морально-етична зрілість не є характеристиками діяльності директора школи, це скоріше надбання всього педагогічного колективу, родини, учня. Також, на нашу думку недостатня увага приділена автором таким важливим групам критеріїв, як господарські та фінансово-економічні, які завжди були важливими, а у ринкових умовах набувають особливої важливості у діяльності керівника [58].

Особливої уваги з точки зору організації і методичного забезпечення процесу оцінювання заслуговує модель оцінювання, реалізована у ФРН, і якою передбачено три його види: оцінювання за необхідності, поточне і службове (один раз на шість років). Останнє займає центральне місце у цілісній системі оцінювання педагогічних кадрів. Оцінювання педагогічних кадрів у ФРН базується на  історичних традиціях у галузі освіти, на чіткому розподілі функцій і компетенцій між її ієрархічними ланцюгами. Оцінку педагогічних кадрів здійснюють виключно законодавчо-виконавчі органи влади (державний підхід). Нормативна база складається з декількох документів, основними з яких є «Директиви: службова оцінка учителів», «Новий устав служби шкільного нагляду: введення посади експерта», «Закон про методи і принципи управління». В семи розділах «Закону про методи і принципи управління» розкрито цілі, завдання, принципи, методи оцінювання. У першому розділі формулюються концептуальні підходи і практичні завдання, які стоять перед суб’єктами і об’єктами оцінювання; у другому – визначено його учасників; у третьому – описано види оцінювання; четвертий – стосується системи оцінювання рівня «виробничих» досягнень; у п’ятому – розглянуто процедуру та методи оцінювання; у шостому – визначено коло осіб, на яких розповсюджена дія документів.

Аналіз співвідношення кількості оцінювань і частоти підвищення заробітної плати працівників показує, що збільшення заробітної плати німецьких педагогів може відбуватися кожні два роки, тобто економічні стимули «працюють» упродовж 28 років активної трудової діяльності працівників.

Особливу увагу ми звернули на соціальний захист керівників ЗНЗ. Підтримуючи гуманістичні традиції та з метою захисту прав педагогів, у ФРН введено посаду експерта місцевого органу управління освітою, який має чіткі завдання, функції і права. Для складних випадків, які виходять за межі знань і досвіду експертів, розроблено правила і методи службової взаємодопомоги. Особи, діяльність яких оцінюється, можуть скористатися допомогою «довіреної особи». Нею може стати, наприклад, колега по роботі, який має право бути на всіх засіданнях, заняттях, обговореннях, співбесідах та на заключному засіданні експертної групи.

Досвід ФРН з оцінювання педагогічних працівників підтверджує важливість таких чинників як інформаційно-ресурсний комплекс, система стимулювання, система соціального захисту.  

Нами також проаналізовано низку галузевих положень з цього питання, зокрема: «Положення про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку» (1973р.), де зазначалося, що оцінювання проводиться у цілях найбільш раціонального використання спеціалістів, підвищення ефективності їх праці та відповідальності за доручену справу і повинно сприяти подальшому покращенню добору і вихованню кадрів, підвищенню їх ділової кваліфікації та ідейно-політичного рівня; «Положення про порядок проведення атестації керівних, наукових, інженерно-технічних працівників і спеціалістів науково-дослідних закладів, конструкторських, технологічних, проектних, розвідувальних та інших організацій науки» (1986 р.), в якому вказано, що оцінювання проводиться не тільки для найбільш раціонального використання працівників, покращення добору, розстановки і виховання кадрів, підвищення їх ідейно-політичного рівня, але й в цілях посилення матеріальної і моральної зацікавленості працівників у прискоренні науково-технічного прогресу, забезпечення більш тісного зв’язку заробітної плати з результатами їх праці. У цих документах в якості завдань оцінювання визнані:

  •  об’єктивна оцінка діяльності працівників і визначення їх відповідності посаді, яку вони займають;
  •  сприяння забезпеченню подальшого підвищення ефективності роботи організації, всіх галузей діяльності;
  •  розвиток ініціативи і творчої активності працівників;
  •  визначення та стимулювання їх професійного і посадового зростання;
  •  забезпечення соціального захисту компетентної праці.

Незважаючи на те, що ці положення стосуються працівників різних галузей, їх об’єднує наступне: відбувається оцінювання ділових, професійних, особистісних якостей працівника; до оцінювання і підготовки матеріалів залучається колектив чи його представники (члени комісії); результати оцінювання висвітлюються й обговорюються в колективі.

Здійсненне нами узагальнення моделей оцінювання управлінської діяльності керівників освітньої та інших галузей надає чітке уявлення щодо змісту і груп основних критеріїв. Для подальшої роботи над системою оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ нами обрано «Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України», який дає можливість розглядати керівника ЗНЗ як менеджера підприємства з надання освітніх послуг і оцінювати його за сучасними підходами, прийнятими у теорії менеджменту. Усі дослідники також наголошують на необхідності оцінювати результати праці, особистісно-ділові якості керівників ЗНЗ, встановлюючи на цій основі відповідні рівні їх компетентності. Ми підтримуємо таку думку, разом з цим вважаємо, що на рівні районного управління освіти недоцільно проводити оцінювання рівня їх теоретичної готовності і компетентності. Таке оцінювання слід віднести до функцій інститутів післядипломної педагогічної освіти, а в районі залишити оцінювання результативності управлінської діяльності керівників ЗНЗ та їх особистісно-ділових якостей. Недоліком більшості діючих моделей оцінювання ми вважаємо розгляд  трьох рівнів кваліфікації керівників ЗНЗ, оскільки не враховується важливий на сьогодні інноваційний розвиток закладу, який ініціює керівник. Разом з цим зауважимо, що жодна з названих моделей не має завершеної технології оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, яка б впливала на їх атестацію.

Розглянуті моделі також недостатньо враховують роль громадської думки у системі управління. Лише у 51,2% ЗНЗ країни залучають громадськість до проведення оцінювання діяльності навчального закладу [55].

Результати опитування доводять, що в сучасних умовах неможливо сподіватися на об’єктивний результат оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, не запитавши при цьому думку основних учасників навчально-виховного процесу. Потрібно застосовувати такі моделі оцінювання, в яких реалізується право цих учасників на отримання інформації про діяльність керівника ЗНЗ, на участь в управлінні через різні форми і методи співпраці з керівником ЗНЗ та районним управлінням освіти. Такі відповіді дали можливість стверджувати, що керівники районних управлінь освіти потребують додаткових знань з управління районною системою освіти, а керівники ЗНЗ – з рефлексії власної управлінської діяльності і залучення учасників навчально-виховного процесу до її оцінювання.

Стримуючим фактором запровадження окремого оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ на сучасному етапі виявлено відсутність основних умов для його проведення, а саме:

  •  організаційних: визначення об'єктів і суб’єктів оцінювання, частоти і тривалості його проведення, підготовка суб’єктів оцінювання;
  •  інформаційних: встановлення обсягу, частоти, точності і своєчасності надходження необхідної прямої і зворотної інформації;
  •  фінансово-економічних: витрати, пов’язані з його організацією та інформаційним забезпеченням;
  •  правових: визначення місця, яке посідає процес оцінювання у системі управління освітою, розроблення нормативно-правової база для проведення окремого оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Аналіз практики підтвердив, що у значній кількості районів ці та інші умови оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ належним чином не забезпечуються. Часто спостерігається:

  •  недостатнє фінансування освітніх потреб – 58,6%;
  •  недостатня оснащеність ЗНЗ інформаційно-комунікативними технологіями та іншим обладнанням – 36,4%;
  •  недостатній рівень кваліфікації працівників органу управління освітою, якому підпорядковано заклад, що не дозволяє позбавитися стереотипних підходів до проведення оцінювання – 29,3%;
  •  потреба у модернізації системи підготовки, перепідготовки педагогічних працівників для проведення оцінювання – 31,7% [55].

Як виявилося у ході констатувального експерименту, запровадження атестаційного оцінювання потребує забезпечення нормативних, фінансово-технічних, науково-методичних і кадрових умов.

Стримуючим фактором запровадження атестаційного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ є також традиції, які існують на законодавчому рівні щодо важливості педагогічної і другорядності управлінської діяльності керівників ЗНЗ.

Таблиця 1.3

Порівняння параметрів оцінювання педагогічної та управлінської діяльності керівників ЗНЗ

3з/пПараметри оцінювання Оцінювання педагогічної діяльностіОцінювання управлінської діяльності12341Обсяг функційМенший за управлінський Більший за педагогічний2Психологічне навантаженняМенше за управлінське Більше за педагогічне3Цілі оцінювання Встановлення кваліфікаційної категорії і відповідності займаній посаді Встановлення готовності до управлінської діяльності,  відповідності займаній посаді та    кваліфікаційної категорії 4Встановлення звань, кваліфікаційних категорій Передбачено Не передбачено5Встановлення розміру заробітної плати Передбачено Не передбачено 6Терміни обов’язкового оцінюванняОдин раз на п’ять роківОдин раз на десять років7Рівні діяльності  Розроблено Не розроблено

У табл. 1.3 нами проведено порівняльний аналіз параметрів оцінювання педагогічної та управлінської діяльності керівників ЗНЗ. Проаналізуємо одержані результати.

  1.  Обсяг функцій управлінської діяльності, який підлягає оцінюванню, значно більший за обсяг функцій педагогічної діяльності. Це передбачено нормативними документами, відповідно до яких керівник ЗНЗ офіційно може мати лише дев’ять годин (дев’ять уроків) педагогічного навантаження на тиждень.
  2.  Емоційне і психологічне навантаження керівника ЗНЗ значно більше за його педагогічне навантаження. Це пояснюється, з одного боку, кількістю часу, який керівник приділяє такому виду діяльності, з іншого – набуттям навчальним закладом ознак відкритої соціально-педагогічної системи, яка передбачає посилення комунікативного зв’язку.
  3.  Оцінювання педагогічної діяльності керівника ЗНЗ закінчується його атестацією, оскільки проводиться під час атестацій педагогічних працівників. Оцінювання управлінської діяльності проводиться під час атестації загальноосвітнього навчального закладу, коли основним завданням є оцінювання діяльності закладу. На нашу думку, оцінку керівнику закладу не можна виставляти як оцінку закладу, оскільки вона у такому разі відображає результат діяльності багатьох людей: педагогів, учнів, батьків, керівника тощо. Ці дві оцінки можуть і не співпадати.
  4.  За результатами оцінювання педагогічної діяльності керівник дістає висновок про ступінь відповідності займаній посаді, певну кваліфікаційну категорію (спеціаліст, спеціаліст ІІ категорії, спеціаліст І категорії, спеціаліст вищої категорії) та звання (старший вчитель, вчитель-методист). За результатами оцінювання його управлінської діяльності не встановлюється ні кваліфікаційна категорія, ні звання. Він отримує лише висновок про його відповідність займаній посаді (відповідає займаній посаді і заслуговує на нагородження (відзначення), відповідає займаній посаді, відповідає займаній посаді з умовою, не відповідає займаній посаді). Разом з цим встановлені обмеження: діяльність керівника не може бути оцінена позитивно, якщо навчальний заклад отримав оцінку – «не атестований». А це не завжди правомірно. Наприклад, у ситуації, коли керівник нещодавно приступив до виконання обов’язків, а закладу вже настав час атестуватися.
  5.  За сучасними нормативно-правовими документами заробітна плата педагогічних працівників залежить від їх робочого стажу та кваліфікаційної категорії [56]. Виходячи з цього, керівник може розраховувати на збільшення заробітної плати лише відповідно до педагогічної кваліфікаційної категорії. Незначна різниця між заробітною платою вчителя з вищою категорією і керівника ЗНЗ не сприяє зацікавленості останнього в атестації. Частина працівників вважає для себе за краще працювати з меншою оплатою праці, ніж брати участь в атестації, що передбачає участь у різноманітних заходах, підготовлення аналізу своєї діяльності, описання власного досвіду тощо.
  6.  Терміни проведення обов’язкового оцінювання педагогічної й управлінської діяльності керівників ЗНЗ охарактеризовані у документах про атестацію педагогічних працівників і ЗНЗ. Сучасне законодавство передбачає проведення оцінювання педагогічної діяльності один раз на п’ять років під час з атестації педпрацівників, управлінської діяльність - під час атестації ЗНЗ, яке здійснюється один раз на десять років. Може виникнути ситуація, коли за весь термін перебування керівника на посадах, керівник ЗНЗ жодного разу не буде атестуватися, наприклад, переходячи з одного закладу освіти до іншого або за інших обставин.

З атестаційними термінами пов'язаний і рівень оплати їх праці. На думку багатьох респондентів, п’ять років між оцінюваннями – завеликий строк, оскільки протягом п’ятнадцяти років педпрацівник може лише тричі підвищити рівень заробітної плати. Декларуючи необхідність стимулювання праці, держава водночас такою нормою стримує можливість економічної мотивації подальшого зростання управлінської компетентності керівників ЗНЗ.

  1.  Проведення оцінювання потребує наявності системи оцінювання та вимог до кваліфікаційних категорій. Для оцінювання педагогічної діяльності розроблено описові вимоги, але вони не затверджені на законодавчому рівні і є рекомендаційними. Для оцінювання управлінської діяльності розроблено детальну систему критеріїв, показників і шкали оцінювання, однак у більшості випадків вони не беруться до уваги.
  2.  Процесу оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ заважає також відсутність гуманістичного підходу в управлінні. Керівники ЗНЗ виступають лише в якості об'єкта, який досліджується.
  3.  Об’єктивність оцінювання педагогічної та управлінської діяльності керівників ЗНЗ залишається низькою. Керівники, зазвичай, не вірять у те, що під час оцінювання їх управлінської діяльності думка тих, хто оцінює, може змінитися. Вони вважають, що їх доля вирішена заздалегідь, тобто формалізм розпочинається на самому початку цього процесу, а їх подальші дії практично нічого не змінюють. Ця думка підтримується відсутністю державно-громадського підходу в управлінні.

Нами з’ясовано, що ефективність процесів оцінювання під час атестації залежить від багатьох факторів, найважливішими з яких є: великий термін між оцінюваннями та відсутність залежності оплати праці від результату оцінювання, прозорості процедури оцінювання, наукової обґрунтованої системи оцінювання, правового і фінансового закріплення результатів оцінювання.

Зміна політики і соціальних пріоритетів останніх років привнесла принципово нову парадигму в управління освітою та ЗНЗ, поновила систему управління ними, що значно вплинуло на свідомість управлінців різних рівнів [30].

Продовжуючи аналіз закону України «Про загальну середню освіту», ми з’ясували, що у ст. 27 наголошено на необхідності «визначення кваліфікації працівника з метою перевірки його відповідності займаній посаді»; у п.2 ст. 24 цього ж закону наголошено, що посаду керівника може зайняти особа, яка пройшла атестацію керівних кадрів освіти. Отже ідеться про три цілі і відповідно три види атестації: на встановлення відповідності займаній посаді, кваліфікаційної категорії, готовності до діяльності на посаді. На підставі зазначеного закону і введених нами видів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ ми розглянули відповідні види атестації з позиції основних кадрових ситуацій і надали їм назви:

  •  оцінювання претендента на посаду керівника – претендентська атестація;
  •  оцінювання на відповідність займаній посаді – кадрова атестація;
  •  оцінювання для встановлення кваліфікаційної категорії – кваліфікаційна атестація (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Види атестації керівників ЗНЗ

Необхідність відбору претендентів на керівні посади була усвідомлена ще у 60–70 рр. ХХ століття. В інструктивних листах Міністерства освіти рекомендувалося налагодити систематичне навчання резерву, посилити увагу до оволодіння слухачами прийомами управління сучасною школою, інтенсифікацією педагогічної праці [53]. Незважаючи на те, що в наукових працях достатньо уваги приділено поняттю професійної придатності, яка відображає можливості і прагнення особи досягти високих результатів у діяльності за умов відповідної професійної підготовки та набуття досвіду [61], розроблено достатній матеріал, який визначає традиційний комплекс специфічних для керівника конструктивних, організаторських, комунікативних та рефлексивних характеристик, у підходах до підготовки і відбору керівників ЗНЗ мало що змінилося. Як і раніше, у вищих педагогічних навчальних закладах не приділяється увага підготовці керівників ЗНЗ. Таку підготовку майбутніх директорів в основному здійснюють інститути післядипломної педагогічної освіти та короткотермінові курси кадрового резерву, які організують місцеві органи управління освітою [62].

Практика свідчить, що для отримання посади керівника ЗНЗ претенденту достатньо мати педагогічну освіту, педагогічний стаж не менше 3-х років, володіти державною мовою та успішно пройти курси кадрового резерву. Процедура відбору майбутнього керівника проводиться евристичними методами, інтуїтивно, без комплексного аналізу його потенціальних можливостей. Рішення, прийняті у такий спосіб, частіше за все приводять до помилок.

У різних країнах призначення на посаду керівника ЗНЗ теж відбувається по-різному. Наприклад, кандидат на посаду у Канаді повинен мати ступінь магістра з управління освітою (Educational administration), або з лідерства (Leadership), або з навчального планування (Curriculum). У провінції Онтаріо директором може стати вчитель після завершення спеціальних курсів, організованих Міністерством освіти [34]. Зайняти посаду керівника можна через одержання університетської освіти і через вчительську посаду. В Україні функціонують обидва шляхи, але переважає “вчительський”. Претендентами на керівні посади, як і у попередні часи, стають кращі вчителі чи заступники директорів.

Кадрова атестація є періодичним оцінюванням діяльності особи один раз на рік, за результатами якої орган управління освітою приймає рішення про те, наскільки якісно працівник виконує свої посадові обов’язки. За його результатами виявляються перспективні працівники, які здатні виконувати більш складні види робіт, працювати на іншій посаді, надається допомога керівнику у подоланні недоліків. На нашу думку, для оперативного управління освітою району саме кадрова атестація є основною. Однак на сьогодні питання кадрової атестації керівників ЗНЗ є нерозв’язаним. Аналіз діяльності органів управління освітою дозволив виділити декілька причин такого становища.

  1.  Основою кадрової атестації є чіткі персональні посадові обов'язки (посадова інструкція, профіль посади) працівника, які складаються начальником районного управління. Сьогодні такі інструкції є мінікопією вимог закону України «Про загальну середню освіту», «Положення про загальноосвітній навчальний заклад» до керівника ЗНЗ. Вони є декларативними, оскільки не враховують конкретних умов функціонування закладу, контингенту населення, особливостей соціально-економічного розвитку регіону тощо. Їх не можна використати для проведення оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ.
  2.  Інша причина відсутності кадрової атестації полягає у необхідності її проведення виключно районним управлінням освіти, яке має розробити положення, зміст, технологію оцінювання, що є досить складною справою. Спеціалісти органів управління освітою не підготовлені до виконання такого виду робіт.
  3.  Відсутність розроблених і апробованих нормативних документів щодо кадрового оцінювання стримує бажання начальника районного управління освітою його проводити.
  4.  Кадрова атестація, як і будь-яка інша, передбачає економічні і правові стимули, які не встановлені. На практиці кадрова атестація у ЗНЗ комунальної форми власності зазвичай не проводиться. Приклади ефективного застосування кадрової атестації надають приватні ЗНЗ. За своєю організаційно-правовою формою вони знаходяться поміж комунальними ЗНЗ і виробничими фірмами, до яких працівників приймають на роботу за контрактом, яким передбачено оплату  праці відповідно до результатів роботи, яка систематично оцінюється за визначеними критеріями. Оскільки приватні навчальні заклади мають можливість встановлювати власні надбавки, то вони застосовують кадрову атестацію для більш ефективного управління персоналом.

Третій вид атестації – кваліфікаційна. На практиці фактично проводиться лише цей вид атестації педагогічних працівників, за його результатами приймається два рішення - кадрове і кваліфікаційне. Останнє є основним, оскільки на його підставі змінюється заробітна плата педагога. Кваліфікаційної атестації керівників ЗНЗ як управлінців на державному рівні не існує.

На основі аналізу досвіду проведення атестації керівників ЗНЗ ми з’ясували, що результат приймається лише на підставі результатів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, і що кожному виду атестації має відповідати свій вид оцінювання, оскільки вони розрізняються своїми цілями, економічними і правовими наслідками та організацією (рис. 1.6).

Як бачимо з рис. 1.6, кваліфікаційне оцінювання педагогічної діяльності керівників ЗНЗ завершується їх атестацією як педагогів, їх готовності до діяльності на керівній посаді – претендентською атестацією; визначення відповідності займаній посаді – кадровою атестацією; встановлення кваліфікаційної категорії - кваліфікаційною атестацією.

Рис.1.6. Види оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ та їх атестації

Аналіз сучасного оцінювання при різних видах атестацій підтверджує думку про те, що і зараз у ньому збереглися всі протиріччя та нормативні, організаційні і методичні проблеми минулих років. Ця ситуація потребувала свого розв’язання. Процес оцінювання керівників ЗНЗ мав стати ефективним механізмом розвитку загальної середньої освіти в районі. Теоретичні дослідження і практика їх проведення довели, що при розробленні нової системи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ потрібно:

  •  об’єднати практиків і науковців для виокремлення необхідних принципів, наукових підходів, змісту, технологій, які відповідають сучасному стану розвитку суспільства;
  •  на основі «Базового стандарту професійної діяльності директора школи України» розробити критерії і показники комплексного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ;
  •  застосовувати функціонально-компетентнісний, гуманістичний і державно-громадський підходи до проведення оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ;
  •  розробити технології оцінювання результативності діяльності керівника ЗНЗ при різних видах атестацій та його особистісно-ділових якостей, завдяки яким реалізується вплив керівника на роботу закладу;
  •  розробити технологію стимулювання якості управлінської діяльності керівників ЗНЗ;
  •  розробити технологію відбору державних і громадських експертів для забезпечення об’єктивного оцінювання;
  •  підготувати інформаційний комплекс: нормативно-правове, науково-методичне та організаційно-кадрове забезпечення учасників  процесу оцінювання.

Результати констатувального експерименту, проведеного з метою вивчення стану оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ в Україні, свідчать про необхідність проведення цілеспрямованої роботи з розроблення, апробації і впровадження моделі оцінювання їх діяльності під час проведення різних видів і типів атестації на засадах державно-громадського управління.

Висновки до першого розділу

Аналіз наукових джерел з управління соціально-педагогічними системами в умовах демократизації освітнього процесу, посилення ролі органів місцевого самоврядування і застосування принципів державно-громадського управління, як сукупності спільних управлінських дій органів управління освітою і громадськості з метою розвитку ЗНЗ, показав, що за останні десятиліття інтерес науковців до проблеми управлінської діяльності керівників ЗНЗ значно зріс.

Серед основних функцій управління ми виділили контроль, який на підставі одержаної інформації дає можливість вчасно отримати дані про управлінську діяльність керівника ЗНЗ, виявити проблеми в його роботі, у разі потреби надати допомогу та прийняти об’єктивне адміністративне чи управлінське рішення. Управлінська діяльність керівників ЗНЗ нами визначена як сукупність управлінських функцій, операцій і дій, спрямованих на стабільне функціонування і розвиток закладу освіти.

Оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ є складним процесом, метою якого є доведення суспільству й особі, які оцінювалася, про її цінність та потенціал; оцінка є ціннісним судженням про ставлення керівника до соціальних явищ, людської діяльності і поведінки, його відповідності певним нормам і принципам моралі, результативності виконання ним своїх посадових обов’язків.  Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ нами визначено як процес державно-громадського контролю, метою якого є встановлення рівнів їх управлінської кваліфікації і психолого-педагогічної підготовленості до діяльності на посаді керівника

Зміст оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ реалізується через його функції, які об’єднані у професіограми, профілі посади, посадові обов’язки, факторно-критеріальні моделі, стандарти професійної діяльності.

Для формування структури і змісту оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ нами обрано «Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України», розроблений вітчизняними науковцями і практиками відповідно до вимог європейських професійних стандартів.

Найбільш поширені у теорії і практиці моделі оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ побудовані на основі кваліметричних стандартів, професійних умінь (інтелектуально-креативних, практичних, спеціальних); рівнях готовності до управління інноваціями, до комунікативної та морально-етичної культури. Нами визначено, що оцінюванню підлягають результативність управлінської діяльності керівників ЗНЗ за основними напрямами, відображеними у базовому стандарті їх професійної діяльності, та його особистісно-ділові якості.

Аналіз теоретичних і практичних джерел дав можливість виокремити основні види оцінювання – пролонговане й експресивне, індивідуальне і колективне, комплексне і локальне, формуюче і підсумкове, нормативне і прогностичне; його рівні – мезо, макро, мікро; функції оцінювання – планування, організація, координування, регулювання, аналіз, узагальнення, прогнозування; умови – нормативні, фінансово-технічні, науково-методичні, кадрові.

Під час аналізу законодавства про освіту нами встановлено, що оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ може проводитися у формі атестації, яка  розглядається нами як форма державно-громадського контролю, в результаті якого за допомогою оцінювання діяльності педагогічних працівників встановлюються і закріплюються рівні їх підготовленості до діяльності на посаді керівника (претендентська атестація), за допомогою оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ – рівні їх  відповідності займаній посаді (кадрова атестація) та управлінської кваліфікації (кваліфікаційна атестація).

Як виявилося в ході констатувального експерименту, оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ відбувається за двома напрямами - оцінювання педагогічної та управлінської діяльності. Оцінювання педагогічної діяльності відбувається за технологією оцінювання педагогічних працівників відповідно до положення Міністерства освіти і науки України і завершується прийняттям атестаційного рішення; управлінської діяльності проводиться під час атестації ЗНЗ і не має нормативно-правового (атестаційного) завершення.   

Аналіз стану оцінювання професійної (педагогічної та управлінської) діяльності керівників ЗНЗ під час різних типів атестацій (атестації педагогічних працівників, атестації ЗНЗ) дав можливість виявити основні причини відсутності атестаційного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, це: відсутність нормативно-правової, економічної та науково-методичної готовності державних органів влади, науково обгрунтуваних вимог до рівнів управлінської кваліфікації керівників ЗНЗ та їх кваліфікаційних категорій, науково обґрунтованих розрахунків видатків державного бюджету на підвищення оплати праці керівників, інформаційно-ресурсного забезпечення процесу оцінювання; монополізація центральними органами управління освітою права на проведення атестації керівників ЗНЗ, що проявляється у забороні використання місцевими органами влади власних технологій оцінювання, відсутність державно-громадського й нормативного підходів, які мають забезпечити доцільність, прозорість і об’єктивність оцінювання.

У результаті констатувального експерименту було з’ясовано, що оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ має бути окремим, проводитися систематично з метою їх соціального захисту в ринкових конкурентних умовах, стимулювання їх особистісного зростання та якості управління ЗНЗ; основою для формування змісту і структури оцінювання є «Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України», який ґрунтується на моделі функціональної компетентності і має такі складові: стратегічний менеджмент, управління навчально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, зовнішні і внутрішні комунікації; оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ у разі законодавчого закріплення отриманих результатів є одним з етапів процесу їх атестації; технологія оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ залежить від виду атестації. У системі освіти України актуальною постала проблема цільового оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ під час різних видів атестації.

РОЗДІЛ 2

ОЦІНЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКІВ ЗАГАЛЬНООСВІТНІХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ

2.1. Шляхи оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів

Теоретичний аналіз наукових джерел з управлінської діяльності керівників ЗНЗ та контролю за нею дало можливість систематизувати знання про процес оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ і описати його [2].

Система оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ ґрунтується на таких засадах:

  •  оцінювання зорієнтоване на застосування принципів демократичного суспільства, які реалізуються через активне залучення громадськості до його;
  •  оцінювання зорієнтоване на подальше зростання управлінської компетентності керівників ЗНЗ, на виявлення і розкриття їх потенціалу, а не лише на фіксацію фактів чи подій, які вже відбулися;
  •  оцінювання є суб’єкт-суб’єктним процесом, в якому всі учасники беруть активну участь і впливають на його результат;
  •  оцінювання базується на основних принципах ринкової економіки, якими передбачено диференційовану оплату праці відповідно до встановлених показників якості роботи керівника ЗНЗ;
  •  при організації оцінювання враховуються реальні кадрові і фінансові можливості органів місцевого самоврядування;
  •  оцінювання є процесом будь-якої форми контролю, у т.ч. атестації.

Цілі оцінювання є «важливим методологічним компонентом теорії пріоритетів, які визначаються за умов виявлення суперечностей між зростанням потреб суб’єктів управління і можливостями для їх задоволення; це те, заради чого встановлюються пріоритети» [26, с. 217].

Рис. 2.1. Цілі оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ

Як бачимо з рис. 2.1, нами виділено дві групи цілей: адміністративні й управлінські.

Управлінські цілі  передбачають визначення творчого потенціалу керівників ЗНЗ, можливостей їх подальшого професійного розвитку; виявлення причин, що заважають ефективному управлінню ЗНЗ, та перспективних працівників; формування стратегічних і тактичних завдань розвитку управлінських компетентностей керівників, діяльність яких оцінювалася, та працівників районного управління освіти, які виконують контролюючі функції.

Адміністративні цілі передбачають виявлення: відповідності керівників ЗНЗ висунутим до них вимогам, рівня дотримання норм законодавства про працю і освіту, якості реалізації державної освітньої політики, рівня якості виконання ними посадових обов’язків, відповідності кваліфікаційній категорії, психолого-педагогічної готовності до діяльності на посаді.

Досягнення адміністративних і управлінських цілей можливе за умов забезпечення прямого і зворотного зв’язку для обміну інформацією між усіма учасниками цього процесу.

Пріоритетними науковими підходами до оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ є функціонально-компетентнісний, державно-громадський та гуманістичний.

Функціонально-компетентнісний підхід дав можливість побудувати структуру оцінювання, в основі якої лежить класифікація функцій управлінської діяльності керівників ЗНЗ за основними напрямами базового стандарту професійної діяльності директора школи; визначитися з результатом оцінювання та рівнем компетентності керівника.

Державно-громадський підхід в оцінюванні управлінської діяльності керівників ЗНЗ є інтегративним поєднанням державного і громадського підходів. Державний – базується на нормативно-правовій базі, зокрема положеннях, наказах, графіках проведення процесу оцінювання, формах документів, що створюють його регуляторний механізм з урахуванням особливостей видів оцінювання, який реалізується працівниками державних органів управління освітою. Державний підхід забезпечує законодавче регулювання етапів атестаційного оцінювання, захищає інтереси керівника ЗНЗ, створює спеціальні органи, які здійснюють нагляд за цими процесами, підтримують високий рівень правової культури та правосвідомості громадян.

Разом з цим державне управління процесом оцінювання здійснюється за схемою «згори – донизу» і передбачає існування ієрархічних відносин між суб’єктами управлінських процесів, високий рівень централізації, одноманітності і формальності повноважень їх суб’єктів. Це призводить до фрагментації в управлінні, коли процес розроблення освітньої політики відокремлюється від процесу її впровадження і певним чином обмежує ефективність управлінських процесів [68].

Громадський підхід передбачає застосування неформальних механізмів управління «знизу догори», які спираються на делегування частини повноважень від державних органів управління освітою до громадських і розширення для останніх свободи дій. В результаті залучення різних груп громадськості до процесів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ отримується нова незаангажована інформація про їх діяльність на всіх структурних ланках та за всіма напрямами. Цю інформацію неможливо спростувати, оскільки вона отримана від основних учасників навчально-виховного процесу і споживачів освітніх послуг – учнів, батьків, учителів.

Поєднання державного і громадського підходів до оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ сприяє досягненню взаємодії між державними і громадськими органами управління освітою, координації їх цілей і дії, підвищенню об’єктивності оцінювання завдяки громадському контролю за діяльністю державних органів.

Гуманістичний підхід передбачає, що основними елементами системи оцінювання є люди, які виконують певні ролі: експерта, батька, вчителя, учня, члена атестаційної комісії, працівника районного управління освіти, джерела інформації та її споживача. Його сутність полягає в урахуванні особистісних та колективних інтересів, оптимізації стосунків між усіма групами учасників: чиновниками, керівниками, педагогами, учнями, батьками, громадськістю. Завдяки його застосуванню керівник ЗНЗ виступає не об’єктом, а суб’єктом оцінювання, стає основним замовником оцінювання і вимагає своєчасного і об’єктивного оцінювання його діяльності. Дотримання принципу гуманізації є яскравим проявом суб’єкт-суб’єктних відносин при оцінюванні.

На основі державно-громадського, функціонально-компетентнісного та гуманістичного підходів до оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ нами виокремлено загальні і специфічні групи принципів, на яких ґрунтується процес оцінювання.

Системність є основним принципом атестаційного оцінювання і розкривається через специфічні принципи – періодичність і циклічність. Періодичність характеризує кадрове і кваліфікаційне оцінювання, які проводяться відповідно до вимог законодавства про освіту через певний термін. Циклічність представлена ключовими етапами оцінювання (формування вимог, змісту, системи оцінювання; створення експертних груп та їх підготовки; проведення вимірювання; обробки результатів і підготовки висновків), які повторюються для кожної нової групи керівників ЗНЗ і для всіх його видів.

Принцип демократизму у розробленій нами моделі полягає у чіткому розмежуванні функцій, повноважень і відповідальності між учасниками оцінювання: центральними органами управління освітою, обласними, міськими, районними та громадськістю, і передбачає досягнення прозорості і відкритості процесу оцінювання. Для реалізації цих принципів у розробленій нами моделі оцінювання  управлінської діяльності керівників ЗНЗ запроваджено поділ його суб’єктів на дві групи – державних і громадських, які мають права і обов’язки, визначені нормативно-правовими документами щодо його проведення.

Економіко-правове регулювання  при  оцінюванні  управлінської  діяльності керівників ЗНЗ забезпечується реалізацією специфічних принципів, таких як стимулювання, правовий захист, оптимальність.

Вироблення політики стимулювання є прерогативою центрального органу управління освітою – Міністерства освіти і науки України, а її здійснення – регіональних органів управління освітою. Стимулювання ґрунтується на визначенні потреб керівників ЗНЗ, які спонукають їх діяти так або інакше. Відповідно до потреб керівників ЗНЗ ми розглядаємо два види стимулювання: матеріальне і нематеріальне.

Матеріальне стимулювання є одним з найважливіших в умовах ринкової економіки і ґрунтується на бажанні керівників ЗНЗ підвищити рівень свого добробуту і свій статус. За допомогою матеріального стимулювання районні управління освіти можуть виокремити найбільш професійних і підприємливих керівників [28].

Ми враховуємо, що матеріальні стимули є позитивним засобом лише у поєднанні з нематеріальними (неекономічними), тобто такими, які проявляються через відповідну систему цінностей і культуру керівників ЗНЗ. Неекономічні стимули, як показав констатувальний експеримент, відіграють не менш важливу мотивуючу і мобілізуючу роль, ніж економічні.

Метою введення економіко-правового принципу є необхідність застосування ефективних способів мотивації керівників ЗНЗ на різних рівнях управління освітою, що проявляється через забезпечення завершеного атестаційного оцінювання – встановлення кваліфікаційної категорії, присвоєння звання, підвищення зарплати тощо. Принцип правового регулювання є винятково важливим для розуміння сутності оціночних процесів, які відбуваються в умовах демократичної і правової держави, і передбачає наявність нормативних документів, що супроводжують і регулюють відносини між учасниками оцінювання, насамперед, у конфліктних ситуаціях. Такими документами в нашому дослідженні є «Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України», яким визначено зміст оцінювання управлінської діяльності сучасного керівника [3].

Оптимальний (лат. optimus – найкращий) - це той, що найбільш відповідає певним умовам і завданням [64, с.929], найкращий вибір у певній ситуації з багатьох можливих варіантів [16]. В економіці під поняттям оптимальності розуміють таке зменшення негативних побічних явищ, за якого граничні вигоди суспільства від їх зменшення і граничні витрати на них однакові. Для соціальних систем оптимальність – це «мінімізована, економна діяльність, спрямована на досягнення бажаного результату, нижче порогу якого розміщується область неефективного, небажаного» [16, с.157]. Принцип оптимальності при оцінюванні полягає в очікуванні районним управлінням освіти вигоди від реалізації економічних стимулів на підтримку управлінської діяльності керівників ЗНЗ, розкриває співвідношення між витратами, які виникнуть, і вигодами для  громадськості та держави. При цьому враховуються не лише грошові вигоди і витрати сьогоднішнього дня, а й вигоди майбутніх періодів – якісно підготовлені трудові ресурси, зростання економіки і добробуту, духовний, естетичний і фізичний розвиток населення країни.

Принцип науковості базується на закономірностях і зв’язках між структурними елементами системи оцінювання, між її змістом і цілями та передбачає застосування новітніх наукових досягнень у процедурі, функціях і методах оцінювання [54]. Цей принцип передбачає: використання сучасних наукових досягнень педагогіки, психології, андрагогіки, теорії управління при розробленні моделі оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ; попередньої апробації розробленого змісту оцінювання, представленого системою критеріїв і показників; проведення критичного аналізу результатів її впровадження. Він доповнюється специфічними принципами технологічності, інноваційності та об’єктивності оцінювання.

Принцип технологічності забезпечує оптимальні організаційні умови проведення оцінювання, зручну процедуру, зрозумілі критерії і показники, однозначну інтерпретацію отриманих результатів. Цей принцип передбачає, що система змісту, критеріїв і показників, засобів і методів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ є доступною для будь-якого регіону і з певними корективами може бути застосована для оцінювання управлінської діяльності керівника навчального закладу будь-якої організаційно-правової форми.

Принцип інноваційності проявляється через оцінку переконань і бачень керівниками ЗНЗ необхідності постійного впровадження освітніх інновацій, реалізація яких забезпечує суттєві позитивні зміни мети, завдань, організаційної структури ЗНЗ, системи управління педагогічним персоналом та інвестиційними потоками, професійного розвитку педагогічних працівників [6].

Принцип об’єктивності є одним з найважливіших принципів оцінювання і полягає у застосуванні соціологічних, психологічних, педагогічних, інформаційних та інших методів дослідження з метою захисту права керівника ЗНЗ на справедливу оцінку його роботи, забезпечення довіри до запропонованої технології оцінювання та осіб, які його здійснюють. Він ґрунтується на державно-громадських засадах оцінювальних процедур, науковості запропонованої технології, справедливому підведенню підсумків та нерозривно пов'язаний з принципами прозорості і відкритості оцінювання.

Концептуальна складова розробленої нами моделі системи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, представлена цілями, науковими підходами і принципами оцінювання, є базисом цієї моделі, на якій надбудовуються її похідні – змістова й технологічна складові.

2.2. Структура і зміст процесу оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів

Змістова складова моделі оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ охоплює функції, види, умови, рівні та його зміст, які є взаємозалежними і взаємопов’язаними як між собою, так і із зовнішніми чинниками, що на них впливають (стан соціально-економічних відносин, рівень демократичних перетворень, нормативно-правова база, професійність працівників районного управління освіти і керівників ЗНЗ тощо).

Аналіз функцій оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ показав, що за останні роки вони набули суттєвих змін. Аналізуючи їх, ми виділили серед них такі, які найбільш послідовно забезпечують реалізацію цілей, підходів і принципів оцінювання, а саме: планування (визначення цілей, шляхів, завдань та заходів щодо різних видів оцінювання); організація і координування (визначення місця і ролі кожного учасника процесу оцінювання та взаємозв’язків між ними); аналіз (вивчення стану і причинно-наслідкових відносин в  управлінській діяльності керівників ЗНЗ); регулювання (усунення розбіжностей під час оцінювання між очікуваними і реальними результатами); узагальнення (здійснення об'єктивного оцінювання результативності праці шляхом порівняння отриманих результатів із визначеними стандартами – вимогами, нормами, критеріями, планами, рішеннями); прогнозування (розроблення перспективного плану самовдосконалення керівника на основі зауважень і пропозицій, які зроблені під час оцінювання) [39].

У змістовій складовій моделі системи оцінювання нами визначено основні характеристики різних видів оцінювання.

Таблиця 2.1.

Основні характеристики видів атестаційного оцінювання

№ з/пКритерії оцінюванняВиди атестаційного оцінюванняпретенденськекадровекваліфікаційне1ТривалістьЕкспресивнеЕкспресивнеПролонговане2Суб’єкт оцінюванняІндивідуальнеІндивідуальнеІндивідуальне3ЦільПрогностичнеНормативнеФормуюче і прогностичне4ОбсягЛокальнеЛокальнеКомплексне

Як бачимо з табл. 2.1, претендентське, кадрове і кваліфікаційне оцінювання відповідно до своїх завдань мають певні особливості. При претендентському оцінюванні застосовуються експресивне, індивідуальне, прогностичне і локальне оцінювання; при кадровому – експресивне, індивідуальне, нормативне і локальне; при кваліфікаційному – пролонговане, індивідуальне, формуюче, прогностичне і комплексне. Схарактеризуємо їх більш детально.

За показником тривалості кадрове оцінювання є експресивним, оскільки має скорочену процедуру, його період дорівнює двом-трьом дням, участь у ньому беруть лише працівники районного управління освіти. Кваліфікаційне оцінювання є пролонгованим, більш часовитратним, тому що до нього залучається значна кількість людей, яких потрібно організувати, навчити, залучити до оцінювання, провести з ними це оцінювання або їх опитування, проаналізувати одержаний значний інформаційний матеріал і підвести підсумок.    

При всіх видах атестаційного оцінювання застосовано індивідуальний підхід, що підвищує рівень їх об’єктивності, і який полягає у незалежних діях експертів. При цьому виключається колективне обговорення результатів оцінювання і прийняття рішення за допомогою, наприклад, голосування. Всі одержані індивідуальні результати враховуються і підлягають математичній обробці.

Комплексність та локальність оцінювання залежать від завдань, що поставлені перед оцінюванням, і потребують або оцінювання результатів роботи керівника ЗНЗ за всіма  напрямами його управлінської діяльності, або за усіма або частиною його посадових обов’язків з урахуванням чи без урахування їх особистісно-ділових якостей. Комплексність, зазвичай, проявляється під час кваліфікаційної атестації, локальність – при претендентській і кадровій.  

Як бачимо з табл. 2.1, види оцінювання розширені нами формуючим, прогностичним і нормативним. Нормативне оцінювання є кадровим, оскільки в його процесі підводиться підсумок виконання певного обсягу роботи за певний час, оцінюється робота «за фактом».  При цьому використовується заданий зразок (еталон), який може мати вигляд посадових обов’язків, посадової інструкції, профілю посади, професіограми, а будь-яке відхилення від норми є порушенням, недоліком при оцінюванні. Прогностичний вид оцінювання є характеристикою претендентського і кваліфікаційного оцінювання, оскільки визначає творчий потенціал претендента на керівну посаду або діючого керівника ЗНЗ. Формуючий вид оцінювання застосовується при кваліфікаційному оцінюванні, під час якого виявляються недоліки у роботі керівника ЗНЗ, відбувається коригування його діяльності, надається професійна допомога.

Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ потребує створення необхідних умов, які ми об’єднали у чотири групи: нормативні, фінансово-технічні, науково-методичні і кадрові.

До нормативних умов забезпечення різних видів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ нами віднесено:

  •  нормативно-правові акти України про освіту, в яких розкрито підстави для проходження атестаційного оцінювання, випадки його продовження або перенесення термінів та результати;
  •  положення про атестацію керівників ЗНЗ на державно-громадських засадах, в якому розкрито процедуру оцінювання і види стимулювання;
  •  положення про відбір і діяльність незалежних експертів.

Нормативні умови забезпечують: взаємодію та ієрархію між центральними і місцевими органами державної влади, між рівнями оцінювання: шкільним (мікрорівень), який є складовою районного (мезорівень), а районний є елементом міської та всеукраїнської (макрорівень) систем. Враховуючи державно-громадські засади управління освітою, ми долучили до державних експертів, якими традиційно є працівники районного управління освіти, нових повноправних учасників оцінювання - учителів, учнів-старшокласників, батьків, представників Всеукраїнської асоціації директорів шкіл України, фахівців інститутів післядипломної педагогічної освіти, які більшою мірою є незалежними від точки зору, яка сформувалася на рівні районної влади.

Нормативними умовами передбачено створення спеціальних структурних підрозділів при районних управліннях освіти, на які покладено проведення оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ.  

Фінансово-технічні умови полягають у створенні при районному управлінні освіти позабюджетного фонду для оплати праці незалежних експертів, стимулювання керівників ЗНЗ за результатами оцінювання їх управлінської діяльності, ресурсного забезпечення проведення оцінювання.

 Науково-методичні умови забезпечуються методичними рекомендаціями щодо організації претендентського, кадрового і кваліфікаційного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, застосування критеріїв і показників оцінювання відповідно до стандарту їх професійної діяльності та мотивуючих стимулів, пояснення завдань різних видів оцінювання, розроблення власних або добору стандартних методик його проведення, користування оцінювальними інструментами та методиками, застосування математичного апарату при обробленні результатів, передбачення та усунення причин процедурних конфліктів.

До кадрових умов нами віднесено:

  •  технологію відбору державних і громадських експертів на основі оцінювання їх професійних та особистісних якостей;
  •  проведення систематичної і масової навчально-пропагандистської роботи серед педагогічних працівників навчальних закладів, спеціалістів районного управління освіти щодо запровадження нових видів і принципів оцінювання, необхідності застосування демократичних методів його проведення.

Зміст оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ та його структура розроблені нами відповідно до базового стандарту професійної діяльності директора школи (стратегічний менеджмент, управління навчально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, внутрішні і зовнішні комунікація) [3; 44] (рис. 2.2).

Розкриємо зміст оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ відповідно до цих напрямів.

Рис. 2.2. Структура змісту оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ

Оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ зі стратегічного менеджменту передбачає встановлення результативності його дій щодо переведення навчального закладу на новий етап його розвитку, вміння співставляти бажання і можливості, визначати стратегічні й тактичні цілі та місію навчального закладу, формувати освітню стратегію, розробляти і реалізовувати різноманітні проекти, приймати рішення щодо вибору конкурентоспроможних освітніх послуг, проектувати розвиток навчального закладу у всеукраїнському і міжнародному просторі, визначати його корпоративні цінності [19; 60].

При оцінюванні діяльності керівника ЗНЗ з питань управління навчально-виховним процесом розглядаються його компетентності щодо забезпечення належних умов для надання якісних, різноманітних, жаданих для суспільства освітніх послуг, рівного доступу до здобуття загальної середньої освіти, організації ефективного навчального процесу з метою формування творчої особистості учнів. беручи до уваги те, що вплив керівників ЗНЗ на учня є опосередкованим, ми вважаємо за недоцільне застосовувати при оцінюванні загальноприйняті показники, такі як: кількість учасників всеукраїнських чи міжнародних олімпіад, «золотих» і «срібних» медалей, деякі спортивні досягнення та ін.[70]. Це не завжди є показником його менеджерських умінь, на величину показника сильно впливає зовнішня система, в якій існує ЗНЗ. Учні, які показують високі результати і приносять дивіденди ЗНЗ, можуть навчатися в інших закладах - спортивних школах, позашкільних навчальних закладах, де з ними працюють інші особи. До елементів зовнішньої системи ми також  віднесли особливості місцевого контингенту учнів, який пов’язаний з місцем розташування навчального закладу (центральний район міста чи його околиця); можливість долучити професіональні кадри, що регулюється можливістю підвищити педагогічним працівникам зарплату;  соціально-економічні умови регіону, в якому знаходиться ЗНЗ (економічно самостійний чи дотаційний) та ін. При доборі змісту оцінювання ми виокремили лише ті функції, виконання яких залежить від керівника, і які найбільш суттєво впливають на результативність навчально-виховного процесу.

Менеджмент персоналу (управління людськими ресурсами) є одним з найважливіших напрямів діяльності його керівника [33]. Управління людськими ресурсами у школі передбачає відбір і розстановку кадрів; розроблення стратегії прийому на роботу і селекції перспективних учителів; систематичний контроль (моніторинг) їх діяльності; розроблення і втілення системи стимулювання їх праці за результатами контролю з метою підвищення якості їх діяльності та формування іміджу; створення умов для розкриття потенціалу працівників і допомоги, у т.ч. власної, щодо їх зростання; організацію підвищення кваліфікації персоналу згідно з їх потребами за допомогою тривалих і тимчасових (цільових, проектних, творчих) внутрішньошкільних структур (методичних об’єднань, кафедр, лабораторій), різноманітних за формами та видами навчання; створення позитивного соціального мікроклімату в колективі. Вся діяльність керівника ЗНЗ з цього напряму є запорукою інноваційного професійного розвитку педагогів і підвищення культури внутрішньошкільних стосунків.

Найбільш складною ділянкою роботи для керівників ЗНЗ є управління інтересами внутрішньошкільних груп, до яких ми відносимо як окремі особистості, так і малі групи. Уміння координувати їх дії, спрямовувати їх потенціал на розвиток навчального закладу, виявляти відповідність внутрішніх переконань учителів цінностям, проголошеним у колективі, є показником високого професіоналізму керівника у роботі з дорослими. При визначенні змісту оцінювання ми звернули увагу на вміння керівника працювати з інформацією, аналізувати її, оцінювати, відслідковувати інформаційні «течії» і використовувати їх на свою користь.

Одним з важливих завдань оцінювання з питань менеджменту персоналу є   визначення управлінського стилю керівника ЗНЗ, під яким ми розуміємо відносно стійку систему засобів, методів і прийомів його спілкування з членами педагогічного колективу, батьками, учнями, представниками громадськості, та ступеня впливу особистості керівника ЗНЗ на результат діяльності ЗНЗ, на ділові стосунки, які склалися між керівником і підпорядкованими йому особами.

Питання оцінювання фінансово-господарського менеджменту стосуються вмінь керівників ЗНЗ забезпечувати належні санітарно-гігієнічні, естетичні та безпечні умови функціонування закладу, раціонально використовувати бюджет навчального закладу та знаходити додаткові джерела фінансування, посилювати матеріально-технічну базу закладу освіти сучасним обладнанням та приладдям.

При оцінюванні управлінської діяльності керівників з цього напряму ми спираємось на характеристику “відкритих” соціальних систем, до яких належать ЗНЗ. Для менш відкритих систем характерним є оперативне управління, коли використовуються лише внутрішні ресурси навчального закладу, зокрема бюджетні кошти, які виділяє держава. Керівників таких ЗНЗ задовольняє наявний стан речей, і вони не бажають або не готові змінити ситуацію. Керівники більш відкритих навчальних закладів орієнтовані на активну взаємодію з навколишнім середовищем, зокрема виробничими об’єднаннями, фірмами, фондами, громадськими організаціями, що надає можливість поліпшити фінансовий і матеріальний стан закладу.

Під час оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ з цього напряму основна увага приділяється динаміці зростання матеріальної бази навчального закладу, різноманітності джерел надходжень та розміру отриманих інвестицій, раціональності використання бюджетних і позабюджетних коштів.

З розвитком демократії і поширенням правової культури населення, з набуттям навчальними закладами нової ролі у стосунках держави і суспільства все більше уваги приділяється внутрішнім і зовнішнім комунікаційним зв’язкам, встановленим керівником. Це складне завдання, оскільки потрібно пов’язати інтереси ЗНЗ з інтересами партнерів, довести свою спроможність бути цікавою і корисною освітньою установою. З кожним роком такі комунікації набувають нових рис. Ще кілька років тому в управлінні ЗНЗ основними були зв'язки «керівник-батьки», «орган управління освітою – керівник», а тепер – «керівник – батьки –  керівник»,  «орган управління освітою – керівник – орган управління освітою».  З’явилися і нові взаємодії, а саме:  «керівник – депутати – керівник», «керівник – піклувальна рада – керівник». Їх  організація і підтримка потребує від керівників ЗНЗ значних витрат їх власних ресурсів  – часу, фізичних і духовних сил, і тому мають бути оціненими.

На рис. 2.2 показано, що оцінюванню також підлягають особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ. Це викликано підвищеною увагою суспільства до нього як до лідера навчального закладу, від якого залежить становлення гуманних і демократичних відносин у навчальному закладі, його розвиток. Особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ чи претендента на керівну посаду оцінюються за допомогою стандартних психолого-педагогічних методик та анкетування, до якого залучаються всі учасники навчально-виховного процесу – учні, батьки і вчителі, працівники районного управління освіти.

Зміст оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ сформовано на основі важливих для сучасного керівника управлінських функцій, напрямів базового стандарту та  переліку основних особистісно-ділових якостей і  представлено:

  •  системою критеріїв (див. табл. 2.2), спрямованою на проведення об’єктивної оцінки управлінської діяльності керівників ЗНЗ;
  •  системою питань щодо виявлення особистісно-ділових якостей керівника  та їх впливу на діяльність ЗНЗ.

При оцінюванні управлінської діяльності керівників ЗНЗ ми врахували, що критерії оцінювання повинні:

  •  однозначно відповідати поставленій меті, завданням і принципам кожного виду оцінювання;
  •  бути оптимальними за витратами часу як для тих, хто проводить оцінювання, так і тих, кого оцінюють;
  •  бути зрозумілими для всіх учасників оцінювання;
  •  супроводжуватися зрозумілою інструкцією щодо їх застосування, зокрема при підведенні остаточного результату;

Таблиця 2.2

Критерії оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ відповідно до базового стандарту їх професійної діяльності

№з/пНапрямистандартуКритерії оцінювання1231Стратегічний менеджментМоделювання майбутнього закладу, організація процедури планування, контроль за виконанням планів, робота з нормативними документами2Управління навчально-виховним процесомСтворення системи мотивування діяльності учнів, умов для їх пізнавальної діяльності та застосування технічних засобів навчання; організація інноваційної та експериментальної діяльності; запровадження спецкурсів та факультативів; організація навчання, оздоровлення і відпочинку у позаурочний час; дотримання законодавства3Менеджмент персоналуСтабільність колективу; створення умов для використання сучасних засобів управління персоналом та системи стимулювання діяльності педагогічних працівників; організація процесу підвищення педагогічної майстерності;  забезпечення взаємозв'язку структурних підрозділів закладу освіти; створення позитивного мікроклімату в колективі4Фінансово-господарський менеджментПланування розвитку матеріально-технічної бази; оптимальне використання фінансових ресурсів; створення здоров’язберігаючого середовища; організація маркетингової діяльності закладу освіти5Внутрішні і зовнішні комунікаціїЗастосування державно-громадського управління, налагодження інформаційно-комунікаційного, міжрегіонального і міжнародного зв’язків; формування іміджу керівника і закладу освіти

  •  бути стандартизованими з метою їх застосовування для оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ різних типів і форм власності, оскільки вони надають можливість однаковим чином ставити запитання та інтерпретувати відповіді;
  •  надавати можливість порівнювати одержані оцінки незалежно від того, хто і коли проводив оцінювання;
  •  бути формалізованими (кількісними) та евристичними, забезпечуючи можливість цілісно відображати багатогранну управлінську діяльності керівника.

З метою реалізації цих вимог та досягнення більшої об’єктивності і всебічності оцінювання, однакової інтерпретації поставлених запитань та одержаних результатів, критерії деталізовані системою показників.

За результатами проведеного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ та їх особистісно-ділових якостей встановлюються один з чотирьох кваліфікаційних рівнів, визначених у нашій системі, а саме: нормативно-репродуктивний, перетворювальний, технологічний або творчо-інноваційний. Схарактеризуємо їх з точки зору вимог до виконання керівниками ЗНЗ їх управлінських функцій.

Нормативно-репродуктивний рівень (низький) управлінської діяльності керівників ЗНЗ орієнтовано на еталонну, мінімальну якість управлінської діяльності, достатньої для стабільного функціонування ЗНЗ. На цьому рівні керівник виконує стандартні посадові обов’язки, дотримується норм законодавства про освіту і працю, підтримує діяльність колективу, спостерігає за роботою інших керівників, намагаючись використати їх досвід. Керівник, який працює на цьому рівні управлінської діяльності, потребує додаткового навчання або переміщення на менш відповідальну посаду.  

На перетворювальному рівні (середній) керівник ЗНЗ вільно оперує стандартними нормами кадрової роботи: добором кадрів, їх розстановкою, оцінюванням реального рівня професійної компетентності підлеглих працівників, застосовує деякі види стимулювання, організовує оцінювання навчальних досягнень учнів, вивчає потреби учнів та їх батьків, забезпечує стандартні норми безпеки навчання і праці, налагоджує внутрішні комунікації, створює сприятливий мікроклімат тощо. Завдяки його праці формується імідж ЗНЗ. Керівнику вдається вивести заклад освіти на рівень сталого розвитку.

Технологічний рівень (достатній) свідчить про цілеспрямовану багаторічну результативну експериментальну діяльність керівника ЗНЗ, який виводить заклад  освіти на шлях стабільного функціонування. Це потребує від нього високої компетентності з питань формування вчительської команди та забезпечення її стабільної роботи; підтримання певного темпу роботи колективу; формулювання нових завдань та організації їх виконання; координування та узгодження дій всіх учасників навчально-виховного процесу; вдосконалення внутрішніх і зовнішніх зв’язків; узгодження освітніх завдань школи з соціальним замовленням населення; налагодження інформаційної системи в закладі; переведення навчального закладу до більш відкритої соціально-педагогічної системи. Керівник має володіти психолого-педагогічними знаннями, вміти організувати експериментальну, дослідницьку, аналітичну роботу, нетрадиційно вести господарські і фінансові питання, влучно і вчасно застосовувати законодавчу і нормативну базу.

Творчо-інноваційний рівень (високий) характеризує наявність у керівника ЗНЗ реалізованої концепції розвитку закладу та власної методики організації роботи, які відомі і застосовуються іншими навчальними закладами. Він виконує такі основні завдання: формує інноваційну культуру педагогічного колективу; ефективно стимулює і мотивує ініціативних педагогів; створює умови для здійснення експериментальної діяльності. Керівник ЗНЗ делегує свої повноваження тимчасовим творчим групам, сміливо покладає на них відповідальність за досягнення запланованих результатів. Творчо-інноваційний рівень  кваліфікації керівника ЗНЗ відповідає інноваційному стану розвитку закладу освіти.

Кваліфікаційний рівень управлінської діяльності керівників ЗНЗ встановлюється на основі суми балів, одержаної за результатами оцінювання за всіма напрямами базового стандарту його професійної діяльності. При цьому враховуються результат оцінювання їх особистісно-ділових якостей, якій визначається за рівнем їх прояву у діяльності керівника.

У змістовій складовій системи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ розкрито її структуру,  критерії і показники оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, на основі яких встановлюються рівні їх кваліфікації.

2.3. Оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів за її основними напрямами для різних видів атестації

Технологічна складова системи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ побудована на ціннісних орієнтирах, демократичних і гуманістичних підходах, які формуються у системі загальної середньої освіти, на уявленні про професійну діяльність керівника ЗНЗ як професійно-проектувальну, що здійснюється на основі певного алгоритму. Нами проаналізовано різні тлумачення терміну “технологія”. Під технологією ми розуміємо спосіб перетворення діяльності у кінцевий продукт, при оцінюванні - це перетворення діяльності державних і громадських експертів, керівників ЗНЗ, працівників районного управління освіти у певний результат, яким є підвищення якості функціонування ЗНЗ.

Основним технологічним завданням розробленої моделі є підвищення об’єктивності процесу оцінювання. Оскільки стовідсотково уникнути суб’єктивізму неможливо, у розробленій нами моделі враховано наступні положення:

  1.  Керівники ЗНЗ та учасники навчально-виховного процесу під час оцінювання мають відповідати вільно, без зовнішнього тиску, анонімно.
  2.  Опитування й оцінювання проводять спеціально підготовлені державні і громадські експерти, які не працюють у навчальному закладі, діяльність керівника якого оцінюється.
  3.  Основним методом є інтеграційне (індивідуально-колективне) оцінювання, за якого всі експерти проводить оцінювання індивідуально, а їх  оцінки  узагальнюються за допомогою математичних та статистичних методів оброблення.

Розглянемо детальніше технології претендентського, кадрового і кваліфікаційного оцінювання.

Технологія претендентського оцінювання спрямована на визначення готовності педагогічного працівника до компетентного виконання управлінських функцій у конкретному навчальному закладі, який вже має певні традиції, здобутки, сформований педагогічний колектив, яким претендент має відповідати. Тому оцінюються його управлінська, педагогічна і психологічна грамотність, організаторські здібності, інтелектуальні, комунікативні і моральні якості. Це здійснюють державні експерти, якими є представники державного органу управління освітою, професійні лідери.

Технологія претендентського оцінювання педагогічних працівників розкрита нами на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Технологія претендентського оцінювання

Для проведення претендентського оцінювання педагогічних працівників застосовуються такі методи:

  •  вивчення особової справи претендента на посаду керівника ЗНЗ;
  •  вивчення думки працівників, з якими претендент тривалий час працював разом;
  •  психолого-педагогічне тестування претендента;
  •  співбесіда з начальником управління освіти;
  •  аналіз результатів проведеного вивчення, відзиву та рекомендацій від фахових громадських та педагогічних організацій;
  •  узагальнення інформації для прийняття рішення.

Методи одержання інформації про претендента добираються організатором оцінювання – районним управлінням освіти, а саме: оцінювання здійснюють його спеціалісти. Тому претендентське оцінювання є прерогативою районного управління освіти, здійснюється на державних засадах з урахуванням думки громадськості.

Основною метою кадрового оцінювання є встановлення відповідності керівника ЗНЗ займаній посаді. Разом з цим вирішуються й інші завдання. Наприклад, виявляється якість виконання керівником ЗНЗ річного плану роботи з питань організації безпечних умов праці або інноваційного розвитку навчального закладу, аналізуються причини їх невиконання і шляхи виправлення ситуації, виявляються керівники ЗНЗ, які заслуговують на відзначення і просування по службі, яким потрібно додаткове навчання і з яких питань. Розглянемо особливості технології кадрового оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ  (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Технологія кадрового оцінювання

Як показано на рис. 2.4, перед початком кадрового оцінювання працівниками районного управління освіти визначаються його основні цілі та додаткові завдання, обмірковується і розробляється система оцінювання, яка включає критерії, показники і шкалу вимірювання, добираються методи збирання інформації та її оброблення.

У даній технології важливим методом збирання інформації є анкетування.  Запропонований нами варіант анкети має форму таблиці і складається з шести блоків запитань, розташованих по вертикалі, п’ять з яких відповідають структурі Базового стандарту професійної діяльності директора школи України, а шостий – включає перелік особистісно-ділових якостей керівника ЗНЗ (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Схема побудови анкети для кадрового оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ

Напрям базового стандартуПоказники - запитанняНомери ЗНЗ123456789101234567891011121.Стратегічний менеджмент1.1.1.2.1.n.2. Управління НВП2.1.2.2.. 2.n.3. Менеджмент персоналу3.1.3.2.. 3.n.4. Фінансово-господарський менеджмент4.1.4.2.. 4.n.5.Внутрішні і зовнішні комунікації5.1.5.2.. 5.n.6. Особистісно-ділові якості6.16.26. n.Разом

Примітка: 1.1; 1.2; …. 1.n. перша цифра відповідає номеру напряму, друга – порядковому номеру запитання.

У першій колонці розміщено напрями базового стандарту, у другій – показники-запитання, які згруповані відповідно до певного напряму. Кількість показників-запитань та їх зміст визначаються районним управлінням освіти відповідно до мети та додаткових завдань оцінювання. По горизонталі –  розташовано перелік ЗНЗ, діяльність керівників яких підлягає оцінюванню. Оскільки працівники районного управління освіти знають всіх керівників ЗНЗ району і номери їх навчальних закладів, то це певним чином спрощує форму анкети і надає можливості на мінімальній площі розмістити значну інформацію. Така форма анкети є зручною ще і тому, що можна одночасно бачити весь комплекс запитань і, оцінюючи, проводити порівняння діяльності керівників всіх ЗНЗ, що надає більшу об’єктивність результату анкетування.

На основі оцінок всіх експертів визначається середня арифметична оцінка з кожного напряму управлінської діяльності для кожного керівника ЗНЗ, яка заноситься в індивідуальний зведений висновок (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Зведений висновок результатів кадрового оцінювання

П.І.Б _____________________, директора ЗНЗ № _________

Напрями Оцінки  експертівПоказник ХОцінка експерта № 1Оцінка експерта № 2Оцінка експерта № 3Середня оцінка Q 1.Стратегічний менеджмент2. Управління НВП3. Менеджмент персоналу4. Фінансово-господарський менеджмент5.Внутрішні і зовнішні комунікації6. Особистісно-ділові якості

Як бачимо на табл. 2.4, у першій колонці розміщено напрями діяльності, які оцінюються, у шапці таблиці – прізвища або номери (у разі анонімного оцінювання) державних експертів.

Середня оцінка за напрями управлінської діяльності керівника ЗНЗ  знаходиться як середня арифметична величина оцінок, виставлених усіма експертами; показник результативності виконання керівником ЗНЗ своїх посадових обов’язків (Х)  - як середнє арифметичне значення оцінок Q1, Q2, Q3, Q4, Q5  за формулою (2.1):

Х =,                                         (2.1)

де 5- кількість напрямів базового стандарту;

Q1, Q2, Q3, Q4, Q5 – середня оцінка за відповідним напрямом базового стандарту професійної діяльності керівника ЗНЗ.

Показник результативності виконання посадових обов’язків може бути виражений у відносних одиницях і у відсотках.

На основі одержаного показника начальник районного управління освіти, який приймає керівника на роботу, окреслює коло його обов’язків і встановлює відповідність займаній посаді та вид стимулювання на основі прийнятої в управлінні шкали. Кадрове оцінювання є формою державного контролю, яке здійснюється районним управлінням освіти.  

За логікою побудови системи оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, кваліфікаційне оцінювання є більш складним на відміну від претенденського і кадрового. Розглянемо його особливості (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Технологія кваліфікаційного оцінювання

Технологія кваліфікаційного оцінювання передбачає оцінювання результативності управлінської діяльності керівника та його особистісно-ділових якостей. Для цього застосовуються методи вивчення документальної бази навчального закладу, проводиться порівняння досягнутих результатів з цілями, що були поставлені. Наприклад: вимірюється ступінь відповідності результатів навчально-виховного процесу очікуванням і потребам його учасників; потреба у необхідних ресурсах (кадрових, фінансових, матеріальних) і їх отримання та ефективність використання; динаміка зростання досягнень ЗНЗ і педагогічного колективу за декілька років та динаміка інноваційних процесів. Для оцінювання особистісно-ділових якостей керівника ЗНЗ проводиться опитування різних груп учасників навчально-виховного процесу, результат якого оцінювався двома оцінками – «високий»  чи «низький» вплив на систему ЗНЗ.

У розробленій нами системі оцінювання містяться різноманітні методики: аналіз результатів праці керівника ЗНЗ; психолого-педагогічне діагностування діяльності керівників ЗНЗ; опитування педагогічних працівників, учнів, батьків щодо якості його діяльності та особистісно-ділових якостей; аналіз одержаної інформації та її оброблення. Узагальнюючою методикою нами визнана «оцінка на 360 градусів», як ефективний метод зворотного зв’язку, під час якого відбувається генерування інформації, що надходить з різних джерел, до яких належать люди, з якими керівник співпрацює.

Науковість, цілісність і прозорість процесу кваліфікаційного оцінювання закладена в його основних критеріях, які мають бути зрозумілими, коректними, виваженими у часі; вимоги, які висуваються до керівників, –  реалістичними; опитування –  анонімним, експертна оцінка – відомою; оцінювання –  корисним для тих, хто атестує і кого атестують; оцінка – узагальненням  багатьох точок зору.

В оцінюванні беруть участь громадські експерти, якими є досвідчені керівники ЗНЗ, представники фахових організацій, учасники навчально-виховного процесу цього закладу. Для них розроблено спеціальні опитувальники, які за своєю структурою відповідають базовому стандарту професійної діяльності директора школи України, але відрізняють від тих, якими користуються державні експерти. Вони мають спрощений вигляд і складаються з критеріїв, які оцінюються за п’ятибальною шкалою; назви напрямів не прописуються, а нумеруються (стратегічний менеджмент – цифрою 1, управління навчально-виховним процесом – 2, менеджмент персоналу – 3, фінансово-господарський менеджмент – 4, внутрішні і зовнішні комунікації – 5).

Такі опитувальники насамперед розраховані на учасників навчально-виховного процесу – учнів, батьків, вчителів і тому розроблені окремо для кожної такої групи. До опитувальників включено лише ті блоки запитань, на які учасники цих груп можуть надати свідому відповідь.

Пояснимо це за допомогою табл. 2.5.

Таблиця 2.5  

Структура опитувальників для суб’єктів оцінювання

№з/пНапрями опитуванняСуб’єкти оцінюванняПрацівники ОУОБатькиВчителіУчні1234561Стратегічний менеджмент++2Управління навчально-виховним процесом++++3Менеджмент персоналу++4Фінансово-господарський менеджмент+++5Внутрішня та зовнішня комунікація+++6Особистісно-ділові якості керівника++++

Як бачимо з табл. 2.5, в ній по горизонталі розміщено групи учасників, які підлягають опитуванню, по вертикалі – напрями оцінювання. Знаком «+» позначено напрями оцінювання, які включено до змісту опитувальника вказаної групи суб’єктів. Працівники структурних підрозділів районного управління освіти та вчителі ЗНЗ відповідають на запитання з усіх напрямів, батьки -  з чотирьох (управління НВП, фінансово-господарський менеджмент, внутрішня і зовнішня комунікація, особистісно-ділові якості);  учні – з двох (управління НВП та особистісно-ділові якості керівника).

При підрахунку результатів опитування застосовується метод нормування сумарних оцінок – всі суб’єкти відповідають на запитання опитувальника, проставляючи в ньому одну оцінку (1,2,3,4,5).

Після цього по всіх опитувальниках підраховується кількість виставлених оцінок в 1 бал, 2 бали і т. ін. та заноситься у клітинки на перетині відповідних колонок і рядків. Пояснимо це на прикладі напряму «Управління навчально-виховним процесом», оціненим батьками (табл. 2.6), приймаючи, що  N – кількість  батьків, які  оцінили  роботу керівника ЗНЗ відповідною кількістю балів.

Таблиця 2.6

Результати опитування батьків

з напряму оцінювання «Управління навчально-виховним процесом»

№з/пНапрямОцінкаУзагальнююча оцінка Хбn12345124567891Стратегічний менеджмент Х б12Управління  навчально-виховним процесомN1N2N3N4N5Хб23Менеджмент персоналуХ б34Фінансово-господарський менеджментХ б45Внутрішні і зовнішні комунікаціїХ б5

Як бачимо з табл. 2.6, N1 батьків поставило керівнику ЗНЗ за діяльність по цьому напряму 1 бал, N2 –  2 бали, N3 –  3 бали, N4 – 4 бали, N5 –  5 балів. Маючи цю інформацію, знаходимо Хб2 – узагальнюючу оцінку, виставлену усіма батьками за цей напрям базового стандарту, за такою формулою (2.2):

                                         (2.2)

Узагальнена оцінка, виміряна у балах, переводиться у відносні одиниці за формулою:

Хб2 ( у відносних одиницях) =,     (2.3)

де, Хб2 – узагальнююча оцінка, виставлена батьками за результативність діяльності керівника ЗНЗ з напряму «Управління НВП»,

5 – максимальна оцінка у балах, яку може отримати керівник.

Опрацювання результатів оцінювання з усіх інших напрямів для інших суб’єктів, які його здійснюють,  проводиться аналогічно. Звичайно, кількість відповідей (N1, N2, N3, N4, N5) для кожного напряму буде різною.

Рис. 2.6. Схема орієнтовних критеріїв оцінювання  управлінської діяльності керівника ЗНЗ за відповідним напрямом

Разом з оцінюванням, яке проводить громадськість, відбувається вивчення діяльності керівника ЗНЗ державними експертами. Система критеріїв, за якої працюють експерти, відрізняється від тих, з якими працювали представники громадськості. Розглянемо на рис. 2.6 схему формування системи критеріїв і показників оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ на прикладі одного напряму базового стандарту.

Кожен напрям оцінювання поєднує у собі декілька критеріїв, які деталізуються показниками, кожен з яких оцінюється певною сумою балів.

Напрям представлено сукупністю критеріїв від першого  до n-ного, де n – порядковий номер критерію; показниками від першого до m-ного, де m – порядковий номер показника; балами, якими оцінюється рівень складності і результативності робіт, які виконав керівник: А (0-3 бали), Б (4-6 балів), В (7-9 балів), Г (10-12 балів). Факторами складності ми вважаємо: ступінь ініціативи і творчості керівника, його самостійність і відповідальність, рівень його особистісного впливу на роботу педагогічного, учнівського та батьківського колективів.

Виходячи з цього, кожен показник оцінюється від 1 до 12 балів; оцінка за критерій дорівнює сумі балів всіх показників, якими його схарактеризовано; оцінка напряму складається з оцінок  усіх критеріїв.

Після одержання всіх результатів вони заносяться у зведений експертний висновок (Додаток А) і визначаються показники управлінської діяльності керівників ЗНЗ за кожним напрямом: Q1 – за напрямом «Стратегічний менеджмент», Q2 –  «Управління НВП», Q3 – «Менеджмент персоналу», Q4 – «Фінансово-господарський менеджмент», Q5 – «Внутрішні і зовнішні комунікації» (табл.2.7).

Таблиця 2.7

Зведений експертний висновок

№ з/пНапрямуправлінської діяльностіОцінка суб’єктів оцінювання у відносних одиницяхПоказник УД за напрямомКваліфікаційний показникекспертів (Хепрацівників ОУОХпвчителів Хвбатьків Х бучнів Хукерівника ЗНЗ Х к  (самооцінка) 123456789101Стратегічний менеджментХ е1Х п1Хв1Х б1Х у1Хк1Q1R2Управління навчально-виховним процесом Х е2Х п2Хв2   Х б2Х у2Хк2Q23Менеджмент персоналуХ е3Х п3Хв3Х б3Х у3Хк3Q34Фінансово-господарський менеджментХ е4Х п4Хв4Х б4Х у4Хк4Q45Внутрішні та зовнішні комунікації Х е5Х п5Хв5Х б5Х у5Хк5Q5

Як бачимо з табл. 2.7, Хе1 - Х е5 – узагальнюючі оцінки по першій групі експертів, Х п1 - Х п5 –  по групі працівників районного управління освіти,  Х в1 - Хв5 – по групі вчителів, Х б1 - Х б5 – по групі батьків, Х у1 - Х у5 – по групі учнів, Хк1 - Хк5 – самооцінка керівника ЗНЗ, діяльність якого оцінювалася. На їх основі знаходиться показник управлінської діяльності (Q1) з напряму стратегічний менеджмент за допомогою такої формули (2.4):

                   (2.4)

Так само знаходяться показники  управлінської діяльності керівника ЗНЗ за іншими напрямами базового стандарту (Q2, Q3, Q4, Q5).

Маючи показники, знаходимо кваліфікаційний показник управлінської діяльності керівника ЗНЗ (R)  за формулою (2.5):

                                     ,                                     (2.5)

де 5 – кількість напрямів базового стандарту.

Кваліфікаційний показник управлінської діяльності керівника ЗНЗ (R) дає можливість встановити рівні його кваліфікації: творчо-інноваційний (високий); технологічний (достатній); перетворювальний (середній); нормативно-репродуктивний (низький) та присвоїти відповідну кваліфікаційну категорію (керівник-наставник, керівник вищої категорії, керівник І категорії, керівник).

За допомогою опитування оцінюються особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ, за результатами якого виставляється дві оцінки: високий рівень якостей, низький рівень якостей, який визначається впливом особистості керівника на навчально-виховний процес.

За розробленою нами системою особистісно-ділові якості оцінювали чотири групи експертів - батьки, учні, вчителі і працівники районного управління освіти. Для цього в їх опитувальниках був блок питань, який стосувався типових для керівників особистісно-ділових якостей. Серед них ми виділили такі:

- ініціативність, активність, самостійність, спрямованість на інших (визнання значущості інших, їх розуміння, бажання допомогти, а не засудити, прагнення підтримати колегу, виявити повагу до його бажання бути вільним у виборі стратегії власного життя і професійної діяльності), стриманість, уміння володіти собою у конфліктних ситуаціях, мобільність (здатність під час організації та планування діяльності враховувати свій робочий ритм та особливості діяльності), впевненість у собі;

- уміння працювати якісно і з повною віддачею сил, чітко ставити завдання і контролювати їх виконання, кваліфіковано оцінити результат і не забути похвалити працівника, прислухатися до зауважень, не мстити за критику, підтримувати у колектив бадьорий настрій, раціонально організувати роботу (здатність з мінімальними витратами часу і сил досягти максимального результату), берегти свій час і час інших людей, не ділити людей на «своїх» і «чужих», швидше бачити позитивне, ніж недоліки, впливати на людей з метою формування колективу однодумців, прислухатися до зауважень;

- володіння презентаційними вміннями (здатність схиляти інших до своєї точки зору за допомогою вибору технологій спілкування, стилю поведінки), прагнення до систематичного підвищення свого професійного рівня.

Для кожної групи експертів перелік цих якостей мав незначні відмінності, що викликано їх віковими особливостями, рівнем підготовленості до оцінювання, обсягом спілкування з керівником ЗНЗ.

Остаточне рішення щодо встановлення кваліфікаційного рівня і кваліфікаційної категорії приймається на основі двох оцінок – кваліфікаційного показника управлінської діяльності та особистісно-ділових якостей. У табл. 2.8. розкрито принцип присвоєння кваліфікаційної категорії (див. табл. 2.8).

Як бачимо з табл. 2.8, під час присвоєння керівнику ЗНЗ кваліфікаційної категорії враховується також рівень прояву його особистісно-ділових якостей (високий або низький), а саме: творчо-інноваційному рівню кваліфікації (0,9 ≤ R ≤ 1,0) і високому рівню прояву його особистісно-ділових якостей відповідає категорія «керівник-наставник»; технологічному рівню (0,7  ≤ R < 0,9) і високому рівню прояву якостей – «керівник вищої категорії»; перетворювальному рівню (0,4 ≤ R < 0,7) і високому рівню прояву якостей – «керівник-першої категорії»; нормативно-репродуктивному рівню (0,0 ≤ R < 4,0) і високому рівню прояву якостей – «керівник».  

Таблиця 2.8

Зв'язок між рівнями кваліфікації, кваліфікаційними категоріями,

оцінками за особистісно-ділові якості керівника ЗНЗ і станом функціонування закладу освіти

 

№з/пРівень управлінської кваліфікації керівника ЗНЗКваліфікаційний показник (відносні одиниці)Рівень прояву особистісно-ділових якостей (високий, низький) Кваліфіка-ційна категоріяСтан функціонування закладу123451Нормативно-репродуктивний рівень0,0 - 0,39Високий абонизькийКерівникФункціонування стабільне2Перетворюючий рівень0,40-0,69 Низький КерівникФункціонування стабільнеВисокий Керівник І категоріїФункціонування з елементами розвитку3Технологічний рівень0,70-0,89 Низький Керівник І категоріїФункціонування з елементами розвиткуВисокий Керівник вищої категоріїСистемний розвиток4Творчо-інноваційний рівень0,90-1,00Низький Керівник вищої категоріїСистемний розвитокВисокий Керівник-наставникІнноваційний розвиток

При  встановленні  низького  рівня  прояву  особистісно-ділових якостей керівника ЗНЗ його кваліфікаційна категорія понижується. У випадку встановлення низького рівня кваліфікації і низького рівня прояву особистісно-ділових якостей робиться висновок про його невідповідність займаній посаді.

Запропонована технологія передбачає обов’язкове стимулювання керівників ЗНЗ за результатами оцінювання їх управлінської діяльності.

Матеріальне і моральне заохочення є складовими комплексу мотиваційних стимулів, серед яких ми виділили три групи: економічні, адміністративні, соціальні. Зупинимося на особливостях запропонованої системи стимулювання (див.табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Основні види стимулювання керівників ЗНЗ за результатами різних видів оцінювання  

№з/пВидистимулюванняВиди оцінюваньпретендентськекадровекваліфікаційне123451Економічний Перехід на посаду керівника ЗНЗПремії, доплати (одноразові, систематичні),  встановлені районним органом управління освітиНадбавки відповідно до кваліфікаційної категорії, встановлені нормативним документом МОН України 2Адміністративний Просування по кар’єрній лінії (призначення на посаду) Навчальні та туристичні поїздки, професійне спілкуванняНавчальні та туристичні поїздки, професійне спілкування3Соціальний Задоволення від просування службовими сходинками;задоволення  домінуванням над колишніми колегами-вчителями (заступниками директорів).Позитивна оцінка працівників районного управління освіти; задоволення  домінуванням над іншими колегами –директорами; спрощення спілкування з працівниками освіти більш високих рангівЗадоволення від суспільного визнання,домінування над іншими; позитивна оцінка громадськості; розширення власних професійних  можливостей

Як бачимо з табл. 2.9, економічні стимули розширені за рахунок введення надбавок до заробітної плати. За результатами оцінювання при кадровій атестації виплата здійснюється відповідно до положення, розробленого районним управлінням освіти. Це може бути одноразова премія, цінний подарунок, постійна доплата за якість виконання посадових обов’язків. Центральними органами управління освіти може бути введено «вилку» в оплаті праці керівників ЗНЗ (як це зроблено відповідно до типу навчального закладу або контингенту учнів) і делеговано право встановлювати її за результатами кадрової атестації районним управлінням освіти.

Розміри доплат за присвоєну кваліфікаційну категорію за результатами кваліфікаційної атестації встановлюються відповідним положенням про атестацію керівників ЗНЗ, яке ще не розроблено МОН України.

Адміністративні стимули у попередні десятиліття були розроблені досить детально. Вони суттєво не впливали на матеріальний стан людини і останнім часом втратили своє значення (грамоти, подяки, дипломи, почесні звання), оскільки вони не сприяли підвищенню матеріального статку керівника. Більш важливими в умовах нерегламентованого робочого тижня керівника є відгули, які надає начальник управління освіти, або стимули, які підвищують імідж керівника в очах його підлеглих: створення більш якісних умов для роботи навчального закладу (першочергове забезпечення комп’ютерною технікою, Інтернетом, меблями, якісними будівельними матеріалами, додатковими ставками тощо), робота на довірі, сприяння різноманітним формам навчання за межами міста і за кордоном (семінари, конференції) тощо.

У ринкових умовах набули нового значення соціальні стимули. Їх важливість пояснюється відкритістю системи освіти, поширенням процесів демократизації і гуманізації, розвитком ринкової економіки, побудовою інформаційного суспільства. Завдяки цьому будь-яка інформація про заклад і його керівника швидко поширюється серед населення. Проведене оцінювання, насамперед кваліфікаційне, сприяє цьому процесу. Його результати, доведені до відома громадськості, підвищують (знижують) імідж закладу, який визначається соціумом; закріплення за керівником статусу лідера серед інших керівників ЗНЗ району сприяє зростанню поваги оточуючих і т. ін. Службове зростання, характерне для інших спеціальностей, не спрацьовує для директорів ЗНЗ, оскільки це призводить до зміни спеціальності. Соціальні стимули так само як і економічні або адміністративні, впливають на подальшу творчість, ініціативу та результативність діяльності керівника.

Важливою складовою запропонованої нами системи оцінювання є технологія відбору експертів, яка базується на основі вимог до експертів.

Першим кроком при відборі експертів є формування системи критеріїв (вимог), яким мають відповідати експерти. У зазначеній моделі вона представлена двома групами: формальними (нормативними, кількісними) і якісними (компетентнісними) критеріями. До першої групи нами віднесено: посаду, звання, стаж роботи на керівних посадах, кількість публікацій, наявність практичних навичок з оцінювання, обробки та аналізу експертної інформації (участь в інших експертизах), кваліфікаційну категорію експерта, яка не може бути нижчою за категорію того, кого атестують; до компетентнісних – уміння створювати позитивний мікроклімат під час оцінювання, бути готовими до співпраці з різними людьми і налагоджувати між ними доброзичливі психологічні та міжособистісні стосунки, володіння методами запобігання та розв’язання конфліктів, наявність мовної та загальної культури, розвинуті комунікативні здібності. Важливим є психологічна сумісність експерта та особи, яка атестується. Не може бути експертом особа, яка має вже сформовану думку про керівника, або яка має яскраво виражений конформізм як залежність від впливу авторитетів.

Другий крок пов'язано з метою оцінювання, широтою функцій і компетентностей, які виконує керівник ЗНЗ і які мають оцінюватися. В залежності від їх кількості і спрямованості, визначаються експерти, які мають бути залучені. Після цього серед загальної кількості експертів обираються ті, профіль, спеціалізація чи досвід яких відповідають поставленим умовам.

Третій крок полягає у визначенні кількісного складу експертної групи. При проведенні кваліфікаційного оцінювання члени цієї групи мають бути закріплені за кожним напрямом відповідно до структури змісту оцінювання. Збільшення кількості експертів обмежується витратами на організацію, проведення оцінювання та оплату праці експертів. Чим вище кваліфікація експерта, тим більших витрат потребує експертиза. Збільшена експертна група вимагає більшої витрати часу керівника, діяльність якого оцінюється, оскільки він має переговорити з кожним експертом індивідуально. Збільшується у цьому випадку і тривалість часу, необхідна для оброблення отриманої інформації.

На четвертому кроці визначається доцільне співвідношення між різними групами учасників, визначаються організації, з яких можуть бути запрошені фахівці, встановлюється їх кількість. Все це визначається організаторами оцінювання і залежить від фінансових та кадрових можливостей освіти району.

Перший етап є підготовчим для учасників оцінювання (членів атестаційних комісій, експертних груп, керівників ЗНЗ, які оцінюються, представників органів управління освітою) при всіх видах атестації. Основними функціями цього етапу є організаційна і діагностична.

Діагностична функція передбачає проведення керівником ЗНЗ  самооцінки (внутрішньої оцінки) власних досягнень за певний період; виявлення недоліків в управлінській діяльності та планування конкретних кроків щодо їх подолання. Самооцінка здійснюється за  бажанням керівника ЗНЗ і у подальшому не береться до уваги. Деякі дослідники вважають за непотрібне знайомити керівників з системою та методами оцінювання, оскільки це може перетворитися на «натаскування». Ми обрали шлях прозорості, оскільки метою атестації є не бажання «притиснути» керівника, а допомогти йому розкритися і професійно розвиватися. З іншого боку атестація є процесом навчання і тому керівник має бути готовий співпрацювати з членами атестаційної комісії.

Керівник ЗНЗ, діяльність якого оцінюється, може обрати довірену особу, яка може бути присутньою під час оцінювання (анкетування, бесіди, співбесіди, засідання тощо). Ця норма, на нашу думку, забезпечить прозорість процесу, усуне можливість зловживань як з боку керівників, так і з боку осіб, які проводять оцінювання, допоможе у підвищенні демократизму, гуманізму та об’єктивності оцінювання.

Рис. 2.7. Структурно-організаційна схема оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ при різних видах їх атестації

Організаційна функція полягає у створенні умов для проведення оцінювання: формування атестаційних комісій, експертних груп, узгодження графіків і термінів, проведення інструктажів і навчання її учасників, складання списків відповідно до поданих заяв, розподіл обов’язків (див.табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Взаємодія учасників оцінювання на різних етапах атестацій

№з/пУчасникиЕтапи атестаціїЗагальна кількість етапівпідготов-чийпроцес-нийрезульта-тивнийдіяльніс-ний 12345671Атестаційна комісія+-++32Експертна група +++-33Керівники ЗНЗ, діяльність яких оцінюється++++44Працівники  районного управління освіти -+-+25Довірена особа+ +++46Батьки-+--17Старшокласники ЗНЗ-+--18Педагоги ЗНЗ-+--1

Примітка. Позначками «+» показано етапи, на яких діють основні  учасники атестації.

Як бачимо з табл. 2.10, у зв’язку з появою експертної групи та залученням до оцінювання громадськості, відбувся перерозподіл функцій. Експертна група бере участь у процесному етапі, атестаційна комісія – у підготовчому, результативному і діяльнісному. Основними діючими особами на процесному етапі стають батьки, учні та педагоги ЗНЗ, яких раніше не залучали до оцінювання. Працівники управління відповідно до розробленої моделі підлягають опитуванню. Довірена особа керівника ЗНЗ бере участь у всіх етапах в якості спостерігача.  

Організаційна і діагностична функції першого етапу атестації характерні для всіх її видів. До їх відмінностей належить процедура включення особи до атестації. Для атестації претендента має бути його згода і рекомендації районного управління освіти (позитивний висновок про результати навчання на курсах кадрового резерву); при кваліфікаційній атестації – заява особи; при кадровій атестації (вона є обов’язковою) – наказ по районному управлінню освіти. Список осіб, які підлягають атестаціям готує відділ кадрів або інший структурний підрозділ районного управління освіти, на працівників якого покладено обов’язок проведення атестації. Атестаційна комісія розглядає документи осіб, які беруть участь в атестації. У разі  недотримання  умов  претендентам  повідомляється  про відхилення їх заяв.

На першому підготовчому етапі відбувається формування списків осіб, які атестуються, складів атестаційної комісії та експертної групи, уточнюються і узгоджуються терміни проведення оцінювання і засідань атестаційної комісії, проводиться навчання (інструктаж) її учасників. Від рівня підготовчої роботи залежить ефективність усіх інших етапів атестації.

На процесуальному етапі атестації відбувається зовнішнє оцінювання управлінської діяльності керівників, яке здійснюють члени експертної групи або інші спеціалісти з оцінювання. На ньому мають бут обрані оптимальні методи, які дають можливість знизити суб’єктивність оцінювання.  

Третій етап (результативний) – етап прийняття рішення про встановлення керівникам ЗНЗ кваліфікаційної категорії (кваліфікаційна атестація), про відповідність займаній посаді (кадрова атестація), про призначення на посаду (атестація претендента). Основна функція цього етапу – контрольно-оцінна. На заключному засіданні у присутності всіх зацікавлених сторін доводиться результат, наданий експертною групою або іншими спеціалістами з оцінювання, на цьому засіданні виступає керівник ЗНЗ (претендент), який атестувався, його довірена особа, у разі потреби можуть виступати члени експертної групи, представники громадських організацій, діяльність яких  безпосередньо пов’язана з роботою керівника. Атестаційна комісія обговорює результати і закритим голосуванням приймає рішення.

На четвертому етапі (діяльнісному) відбувається реалізація рішення атестаційної комісії. Начальник районного управління освіти своїм наказом затверджує рішення, прийняте атестаційною комісією, або передає його на розгляд до вищої інстанції. У разі потреби у наказі відображається окреме рішення, наприклад, про призначення повторного оцінювання, направлення на курси підвищення кваліфікації тощо. Цей наказ доводиться до відома педагогічного колективу, батьківського та учнівського колективів, колег-директорів.

Підсумовуючи процедуру кожного виду атестації, ми визначили  між  ними відмінності та спільні риси щодо їх організації і проведення (табл. 2.11).

Таблиця 2.11

Розподіл повноважень між суб’єктами оцінювання

при різних видах  атестації

Дії суб’єктів атестаціїВид атестаціїатестація претендентакадрова атестаціякваліфікаційна атестація1234Організовують атестацію АКАКАКПроводять оцінюванняАКАК або ЕГЕГНадають рекомендації щодо прийняття рішенняАКАКЕГБеруть участь у голосуванні АКАКАК, ЕГ (дорадчий голос)Приймають рішення про результат атестації Начальник ОУОНачальник ОУОАКВидають наказНачальник ОУОНачальник ОУОНачальник ОУО

 

Оцінювання професійної діяльності керівників ЗНЗ відбувається не лише при атестації педагогічних працівників і керівників ЗНЗ, а й при атестації ЗНЗ. На основі проведеного аналізу їх особливостей нами виявлено необхідність дотримання принципів добровільності й обов’язковості, самостійності й незалежності при кожному з них (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Особливості різних атестацій

№з/пАтестації  Прояв принципів добровільності і обов’язковостіПринцип самостійності і незалежностіПримітка 123451Атестація педагогічних працівниківЗа бажанням Незалежна від інших типів і видів атестаціїЗберігається остання кваліфікаційна категорія педагогічного працівника

Продовження табл. 2.12

123452Атестація ЗНЗОбов’язково раз на десять роківМає проводитися разом з атестацією керівників ЗНЗРезультати оцінювання УД керівників при атестації ЗНЗ не суперечать результатам оцінювання їх УД при атестації керівників ЗНЗ3Атестація керівника ЗНЗ:- претендентська; Обов’язкова перед призначенням. Проводиться незалежно від інших типів і видів атестацій.- кадрова;Обов’язкова,  не рідше одного разу на п’ять років.Може поєднуватися з кваліфікаційною атестацією й атестацією ЗНЗ.-кваліфікаційна. За бажанням керівника ЗНЗ або за рішенням ОУОМоже проводитися під час кадрової атестації й атестації ЗНЗ

Як бачимо з табл. 2.12, за умов запровадження кадрової і кваліфікаційної атестації керівників ЗНЗ, всі атестацій набувають нових особливостей, а саме:

  •  педагогічна атестація керівників стає необов’язковою; при цьому за керівником на весь час його управлінської діяльності залишається остання кваліфікаційна педагогічна категорія;
  •  атестація ЗНЗ включає блок запитань, які належать до кадрової атестації і передбачають встановлення відповідності займаній посаді;
  •  претендентська атестація не поєднується з іншими видами атестацій;
  •  кадрова атестація може проводитися разом з кваліфікаційною або під час атестації ЗНЗ; кваліфікаційна – разом з кадровою керівників ЗНЗ і атестацією ЗНЗ.

Розробляючи технології оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, ми виходили з гіпотези, що ефективність їх діяльності підвищиться, якщо процес оцінювання буде підкріплений відповідним інформаційно-ресурсним комплексом, до якого входять науково-методичні, організаційні і нормативні матеріали.

Рис. 2.8. Інформаційно-ресурсний комплекс з оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ

Такий комплекс спрямований на:

  •  здійснення реальних, менш помилкових кроків при проведенні

оцінювання управлінської діяльності при різних видах атестації;

  •  виявлення, порівняння й аналіз дій експертів та інших груп суб’єктів оцінювання;
  •  виявлення факторів, які позитивно і негативно впливають на ефективність діяльності керівника;
  •  прийняття управлінських рішень щодо підвищення (зміни) мотивації трудової поведінки керівника та оцінювання цих змін.

Результативність запровадження моделі оцінювання управлінської діяльності керівника ЗНЗ залежить від  якості підготовки учасників до його проведення.

Система оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ представлена концептуальною, змістовою й технологічною складовими, дає можливість провести всебічне, об’єктивне, демократичне оцінювання їх діяльності з метою подальшого розвитку їх творчих здібностей, управлінської компетентності та соціального захисту.

Висновки до другого розділу

Система оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ побудована на основі всебічного аналізу теорії і практики з питань оцінювання професійної (педагогічної й управлінської) діяльності керівників ЗНЗ, наукового обґрунтування концептуальних засад, державно-громадського підходу, змісту та технологій оцінювання їх управлінської діяльності при різних видах атестації (претендентська, кадрова, кваліфікаційна) районним управлінням освіти на засадах державно-громадського управління освітою.

В основі запропонованої моделі оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ лежать відповідні цілі, принципи, функції, стандартні процедури, традиційні методи. Але їх об’єднання новими підходами и технологіями надало можливість перейти від державного, закритого, суб’єктивного до державно-громадського, відкритого і більш об’єктивного  оцінювання їх діяльності.

Основними науковими підходами моделі визначено: функціонально-компетентнісний, покладений в основу «Базового стандарту професійної діяльності директора школи України» і представлений п'ятьма напрямами оцінювання (стратегічний менеджмент, управління навчально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, внутрішні та зовнішні комунікації); державно-громадський, реалізований за допомогою залучення до оцінювання представників органів державного управління в освіті і громадськості; нормативно-правовий, представлений відповідними положеннями щодо проведення атестаційного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ та відбору експертів.

Оцінювання при різних видах атестації має свої особливості: при претендентській – воно є добровільним, державним із залученням громадськості; при кадровій – обов’язковим і державним; при кваліфікаційній – добровільним, державно-громадським.

За результатами оцінювання результативності управлінської діяльності керівників ЗНЗ встановлюється кількісна оцінка по всіх п'ятьох напрямах їх діяльності, їх особистісно-ділові якості оцінюються за допомогою якісної оцінки.

Відповідно до результатів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ і їх особистісно-ділових якостей нами визначено чотири кваліфікаційних рівні, кожному з яких відповідає певна кваліфікаційна категорія, а саме: творчо-інноваційному рівню кваліфікації (0,9 ≤ R ≤ 1,0) і високому рівню прояву його особистісно-ділових якостей відповідає категорія “керівник-наставник”; технологічному рівню (0,7 ≤ R < 0,9) і високому рівню прояву якостей – “керівник вищої категорії”; перетворювальному рівню (0,4≤ R<0,7) і високому рівню прояву якостей – “керівник-першої категорії”; нормативно-репродуктивному рівню (0,0≤ R< 4,0) і високому рівню прояву якостей –“керівник”. При встановленні низького рівня прояву особистісно-ділових якостей керівника ЗНЗ його кваліфікаційна категорія понижується. У випадку встановлення низького рівня кваліфікації і низького рівня прояву особистісно-ділових якостей робиться висновок про його невідповідність займаній посаді.

Система оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ передбачає декілька технологій, які за умови їх застосування сприяють організації оцінювальних процесів при різних видах атестації. Це: технології претендентського, кадрового і кваліфікаційного оцінювання (технологія оцінювання готовності до діяльності на посаді керівника, технологія оцінювання відповідності займаній посаді при кадровій атестації, технологія визначення кваліфікаційної категорії при кваліфікаційній атестації); технологія стимулювання керівників ЗНЗ за результатами оцінювання їх управлінської діяльності, технологія відбору експертів.

Запропонована система оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ є технологічною і такою, що постійно розвивається. Її застосування надає можливості запровадити атестаційне оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ під час атестації ЗНЗ та поєднувати різні його види.

Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ можливе за дотримання нормативних, фінансово-технічних, науково-методичних і кадрових умов забезпечення реалізації технологій різних видів атестаційного оцінювання, адміністративного, економічного і соціального стимулювання та відбору державних і громадських експертів з оцінювання з числа працівників районного управління освіти та учасників навчального-виховного процесу.

ВИСНОВКИ

Проведене дослідження й узагальнення його результатів на науково-методичному, організаційному і нормативному рівнях дає можливість зробити наступні висновки:

1. Аналіз наукових джерел і чинного законодавства України про загальну середню освіту доводить, що в сучасних соціально-економічних умовах доцільним є проведення об’єктивного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ як процесу контролю, який ґрунтується на загальних (систематичність, демократичність, економіко-правове регулювання, науковість) і специфічних (циклічність, періодичність, відкритість, прозорість, правовий захист, стимулювання, оптимальність, об’єктивність, інноваційність, технологічність) принципах; має основні функції (планування, організація, координування, аналіз, регулювання, узагальнення, прогнозування); рівні (мікрорівень, макрорівень, мезорівень) та умови здійснення (нормативні, фінансово-технічні, науково-методичні, кадрові).

Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ визначено як процес державно-громадського контролю, який здійснюється з метою встановлення рівнів їх управлінської кваліфікацій і психолого-педагогічної підготовленості до діяльності на посаді керівника. Зміст оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ ґрунтується на базовому стандарті їх професійної діяльності, який містить стратегічний менеджмент, управління навчально-виховним процесом, менеджмент персоналу, фінансово-господарський менеджмент, внутрішні і зовнішні комунікації та передбачає оцінювання їх особистісно-ділових якостей.

Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ здійснюється методами спостереження, анкетування, бесіди, тестування; застосовується під час акредитації, інспектування, ліцензування й атестації. Атестація є однією з форм контролю і забезпечується претендентським оцінюванням, в результаті якого визначається рівень готовності претендента до діяльності на керівній посаді; кадровим оцінюванням, яке визначає відповідність займаній посаді керівника ЗНЗ, і кваліфікаційним оцінюванням, яке визначає рівень його управлінської кваліфікації – високий, достатній, середній  і низький.

2. Аналіз стану оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ свідчить про наявність претендентського й кадрового оцінювання і відсутність кваліфікаційного, причинами чого є: недосконалість нормативно-правової бази системи загальної середньої освіти; відсутність науково обґрунтованих розрахунків щодо видатків державного бюджету, потрібних для підвищення оплати їх праці за результатами оцінювання управлінської діяльності; невизначеність структури, змісту і технології оцінювання управлінської діяльності керівників; відсутність інформаційно-ресурсного забезпечення оцінювання.

3. Запропоновано схему оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ при різних видах їх атестації, яка має три складові (концептуальну, змістову, технологічну) і включає мету, структуру, зміст і технології претендентського, кадрового і кваліфікаційного оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ відповідно до базового стандарту їхньої професійної діяльності та прояву особистісно-ділових якостей, а також технології стимулювання керівників ЗНЗ за результатами оцінювання їх управлінської діяльності та відбору державних і громадських експертів.

Кваліфікаційне оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ доцільно проводити на державно-громадських засадах, якими передбачено створення експертних груп, до складу яких входять представники державних і громадських органів управління освітою (на відміну від претендентського і кадрового оцінювання); технологія стимулювання керівників повинна ґрунтуватися на результатах оцінювання їх управлінської діяльності; технологія відбору експертів – на врахуванні рівнів компетентності державних та громадських експертів.

Кваліфікаційне оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ є більш об’єктивним порівняно з претендентським і кадровим, забезпечує визначення рівнів їх управлінської кваліфікації і кваліфікаційних категорій: нормативно-репродуктивному (низькому) рівню відповідає кваліфікаційна категорія «керівник»; перетворювальному  (середньому) - «керівник першої категорії»; технологічному (достатньому) - «керівник вищої категорії»; творчо-інноваційному (високому) - «керівник–наставник».

4. Оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ здійснюється за допомогою комплексу, який включає нормативно-правове, науково-методичне й організаційно-кадрове забезпечення і розкриває особливості проведення кожного виду оцінювання: претендентського – через сукупність застосованих стандартних психолого-педагогічних діагностик та результатів співбесіди претендентів на посаду директора школи з керівником районного управління освіти; кадрового – за допомогою критеріїв оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ, розроблених районним управлінням освіти на основі їх посадових обов’язків; кваліфікаційного – за допомогою критеріїв оцінювання, розроблених на основі базового стандарту професійної діяльності директора школи з урахуванням прояву їх особистісно-ділових якостей.

Сукупність організаційних форм й педагогічних методів оцінювання управлінської діяльності керівників ЗНЗ органами управління освіти на засадах державно-громадського управління характеризують організаційно-педагогічні засади оцінювання їх управлінської діяльності.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Андрущенко В.П. Економіка освіти ринково спрямованого суспільства/В.П. Андрущенко // Вища освіта України: Теор. та наук.-метод. Часопис. – 2002. № 2(4). – С. 10 – 15.
  2.  Бабанський Ю.К. Избранные педагогические труды / Ю.К. Бабанский. – М.: Педагогика, 1989. – 560 с.
  3.  Базовий стандарт професійної діяльності директора школи України (проект). – К., 2003. – 20 с.
  4.  Безпалько В.П. Слагаемые педагогической технологии/В.П. Безпалько. – М.: Педагогика, 1989. – 192 с.
  5.  Блинов В.М. Эффективность обучения (методологический анализ определения этой категории в дидактике)/В.М. Блинов. – М.: Педагогика, 1976. – 189 с.
  6.  Ващенко Л.М. Управління інноваційними процесами в загальній середній освіті регіону: Монографія/Л.М. Ващенко. – К.: Видавниче об’єднання «Тираж», 2005. – 380 с.
  7.  Великий тлумачний словник сучасної української мови / Уклад. В.Т.Бусел. – К.: Ірпінь: Перун, 2003. – С. 27.
  8.  Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/В.Р. Веснин. – М.: Юрист, 1998. – 496 с.
  9.  Власова А.М. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент: Навч. Посібник/А.М. Власова. – Київ: КНЕУ, 1997. – 92 с.
  10.  Внутришкольное управление: вопросы теории и практики / Под ред. Т.И.Шамовой. – М.: Педагогика, 1991. – 176 с.
  11.  Вопросы инспектирования школ: Сб. статей / Под ред. А.Н.Волковского. – М.: Изд. АПН РСФСР, 1951. – 228 с.
  12.  Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика /М. Вудкок – М.: Дело, 1991. – 320 с.
  13.  Даниленко Л.І. Управління інноваційною діяльністю в загальноосвітніх навчальних закладах: Монографія/Л.І. Даниленко. – К.: Міленіум, 2004. – 258 с.
  14.  Дейкун Д.І. Організація праці інспектора-методиста шкіл/Дейкун Д.І., Дроб’язко П.І. . – К., 1990. – 176 с.
  15.  Денек К.. Критерии и показатели оценки эффективности в высшей школе/Денек К., Гнитецький Я. // Современная высшая школа. – 1984. – №2.        – С. 37 – 59.
  16.  Державне управління: філософські, світоглядні та методологічні проблеми: Монографія / За ред. д-ра філос. наук В.М.Князева. – К.: Вид-во НАДУ; Міленіум, 2003. – 320 с.
  17.  Державний контроль за управлінням та якістю навчання в середніх закладах освіти в Україні: передпроектне базове дослідження. (Вересень1997 – березень 1998) / За наук.ред. Д.І.Дейкуна, Г.В.Єльникової – К.: The British Council, 1998. – 130 c.
  18.  ДК 003:2005. Національний класифікатор України. Класифікатор професій: Затверджений наказом Держспоживстандарту від 26.12. 2005 № 375.
  19.  Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління освітою на основі кваліметричного підходу: Навч. Посібник/Г.А. Дмитренко. – К.: Інститут змісту і методів навчання МО України, 1996. – 139 с.
  20.  Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала/Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.Т.. – К.: МАУП, 2002. – 245 с.
  21.  Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників: затверджений наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 29 грудня 2004 за № 336.
  22.  Єльникова Г.В. Атестація керівників: проблеми і шляхи їх розв’язання/Г.В. Єльникова // Управління освітою. – 2003. – № 21. – С.12 – 13.
  23.  Зайченко О.І. Теорія і практика управлінської діяльності районного відділу освіти: Монографія/Зайченко О.І., Островерхова Н.М., Даниленко Л.І.. – К.: ВПЦ “Техпрінт”, 2002. – 352 с.
  24.  Законодавчі акти України з питань освіти. – К.: Парламентське видавництво, 2004. – 404 с.
  25.  Инспектирование школы / Под ред. В.П. Стрезикозина. – М.: Просвещение, 1997. – 304 с.
  26.  Калініна Л.М. Система інформаційного забезпечення управління загальноосвітнім навчальним закладом: Монографія/Л.М.Калініна. – Херсон: Айлант, 2005. – 275 с.
  27.  Кезля Т.В. Оцінка діяльності керівників ЗНЗ / Управління школою/Т.В. Кезля. – 200 . – № 16 – 18. – С. 38 – 47.
  28.  Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу / Навчальний посібник/А.М, Клот. – К.:КНЕУ, 1998, – 224 с.
  29.  Краткая философская энциклопедия. – М.: Изд. группа “Прогресс”; Энциклопедия, 1994. – 576 с.
  30.  Кремень В.Г. Освіта і наука України: шляхи модернізації/В.Г. Кремень. – К.: Грамота, 2003. – 216 с.
  31.  Крижко В.В. Теорія і практика менеджменту в освіті/В.В. Крижко. – Запоріжжя: Просвіта, 2003. – 272 с.,
  32.  Кузьмина Н.В. Методика аттестации школьных учителей как средство побуждения к самообразованию/Н.В. Кузьмина // Психолого-педагогические проблемы непрерывного образования. – М., 1980. – С. 44 – 48.
  33.  Кулюткин Ю.М. Психология обучения взрослых/Ю.М. Кулюткин . – М.: Просвещение, 1985.– 128 с.
  34.  Курдюмова И.М. Подготовка кадров управления образованием за рубежом/И.М. Курдюмова // Педагогика, – 2002. – №3. – С. 98 – 105.
  35.  Курилов В.І. Аттестация и личность работника в советском трудовом праве/В.І. Курилов. – Владивосток, 1983. – 100 с.
  36.  Леонтьев А.Н. Лекции по общей психологии: Учеб. пособие для вузов по спец. "Психология" / Под ред. Д.А. Леонтьева, Е.Е. Соколовой. М.: Смысл, 2000.
  37.  Лук’янихін В.О. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. Посібник/Лук’янихін В.О.. – К.: Т-во “Знання”, 2002. – 311 с.
  38.  Ляшенко О.І. Якість освіти як основа функціонування й розвитку сучасних систем освіти/О.І. Ляшенко // Педагогіка і психологія. – 2005 р., – № 1(46), – С.5-12.
  39.  Мармаза О.І. Визначення рівня кваліфікації керівника школи/О.І. Мармаза // Освіта і управління. – 1997. – Т.1. – С.59-63.
  40.  Маслов В.І. Теоретичні основи педагогічного менеджменту: Навч. посібник для працівників освіти/Маслов В.І., Драгун В.П., Шаркунова В.В.. – К.: Український інститут ПКККО. – 1996. – 87 с.
  41.  Монахов Н.И. Изучение єффективности воспитания: теория и методика/Н.И. Монахов. – М.: Педагогика, 1981. – 144 с.
  42.  Наказ Міністерства освіти і науки України «Порядок державної атестації загальноосвітніх, дошкільних та позашкільних навчальних закладів» від 24.07.2001р. № 553 // Ін форм. Збірник міносвіти і науки України. – 2002. – №1. – C.3-28
  43.  Наказ Міністерства освіти і науки України «Про затвердження орієнтовних критеріїв оцінки загальноосвітніх навчальних закладів» від 06.06.2003 № 352 // Інформаційний збірник Міністерства освіти і науки України. – 2003. – № 22, – С. 21 – 32
  44.  Освітній менеджмент: Навч. посібник / За ред. Л.Даниленко, Л.Карамушки: К. – Шкільний світ, 2003. – 400 с.
  45.  Основи педагогічного оцінювання. – Ч.І. Теорія // Навчально-методичні матеріали та інформаційно-довідкові матеріали для педагогічних працівників / За заг.ред. І.Булах – К.: Майстер-клас, 2005. – 96 с.
  46.  Островерхова Н.М. Ефективність управління загальноосвітньою школою: соціально-педагогічний аспект/Островерхова Н.М., Даниленко Л.І.. – К.: Школяр, 1996. – 301 с.
  47.  Пидласый И.П. Количественные методы в дидактике/Пидласый И.П., Распопов И.В. – Днепропетровск, 1988.
  48.  Підготовка керівника середнього закладу освіти: Наук. -метод. посібник / За ред Л.І.Даниленко. – К.: Міленіум. – 2004.– 272 с.
  49.  Подмазін С.І. Інформаційно-аналітичне забезпечення управління освітніми системами/С.І. Подмазін // Освіта і управління. – 1997. – №1. – С. 137 – 139.
  50.  Полетаев Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы/Ю.Н. Полетаев. – М.: Проспект, 2000.– 144 с.
  51.  Положення про державний контроль в освітній системі Київської області // Освіта України. – 2005. – №105. – С. 10 – 11.
  52.  Популярна юридична енциклопедія / Кол. авторів: Гіжевський В.К., Головченко В.В., Ковальський В.С. та ін. – К.: Юрінком Інтер, 2002. – 528 с.
  53.  Про вдосконалення керівництва навчально-виховним процесом у загальноосвітніх школах Української РСР: Рекомендації від 10.09.1987 р. № 278.
  54.  Професійна освіта: Словник / Уклад. Гончаренко С.У. та ін. / За ред. Н.Г.Ничкало. – К., 2000. – 380 с.
  55.  Результати пілотного опитування керівників загальноосвітніх навчальних закладів; Модернізація освіти в Україні: аналітичний огляд: Проект ПРООН “Освітня політика та освіта “Рівний-рівному”. – К.: ЦІППО, 2004.
  56.  Розміри посадових окладів (ставок заробітної плати) керівних, науково-педагогічних, педагогічних, наукових працівників. професіоналів, фахівців та інших працівників, на основі Єдиної тарифної сітки розрядів і коефіцієнтів з оплати праці працівників установ, закладів та організацій окремих галузей бюджетної сфери / Додаток №1 до наказу МОН України від 26.09.2005р. № 557.
  57.  Савельєва В.С. Управління персоналом: Навч. Посібник/Савельєва В.С., Єськов О.Л.. – Краматорськ, 2004. – 298 с.
  58.  Савченко О.Я. Державні освітні стандарти – важіль управління якістю освіти/О.Я. Савченко // Освіта України. – 1997. – № 17.
  59.  Самсонов Ю.А. Аттестация руководителя образовательного учреждения: Научно-методическое пособие для работников органов управления в образовании и образовательных учреждениях/Ю.А. Самсонов. – М.: АПК ИПРО, 2001. – 210 с.
  60.  Саюк В. Проблеми відбору змісту підвищення кваліфікації керівників закладів освіти в обласних інститутах післядипломної педагогічної освіти/В. Саюк // Післядипломна педагогічна освіта в Україні. – 2003. – № 3 – С. 100 – 102.
  61.  Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала/С.К. Сергиенко. – М.: Книжный мир, 2004. – 206 с.
  62.  Симонов В.П. Педагогический менеджмент: 50 НОУ-ХАУ в управлении педагогическими системами: Уч. Пособие/В.П. Симонов. – М.: Пед. общество России, 1999. – 430 с.
  63.  Словник іншомовних слів / За ред. О.С.Мельничука, К.: Голов. Ред. УРЕ. – 1985. – 968 с.
  64.  Советский энциклопедический словарь / Под ред. А.М.Прохорова, М.: Советская энциклопедия, 1983. – 1599 с., c.1379
  65.  Супрун П.И. Справочник административного работника/Супрун П.И., Марахова В.Ф.. – К.: Вища шк., 1985. – 231 с.
  66.  Сурмін Ю.П. Теорія систем і системний аналіз: Навч. Посібник/Ю.П. Сурмін. – К.: МАУП, 2003. – 368 с.
  67.  Теорія і практика управління персоналом: Навч.- метод. посібник / Уклад. Щокін Г.В. – К.: МАУП, 1998. – 256 с.; Файоль А. Учение об управлении / Пер. з фр. – М.: Экономика, 1968. – 270 с.
  68.  Томас Б.Тімар Як домогтися досконалості в освіті / Томас Б.Тімар, Дейвід Л.Кірп. – Львів: Літопис, 2004. – 176 с.
  69.  Універсальний словник – енциклопедія / За ред. член. кор. НАН України М.Поповича. – К.: Ірина, 1999.– 1551 с.
  70.  Фишман Л.И. Актуальные вопросы управления педагогическими системами/Л.И. Фишман // Актуальные проблемы управления школой и образованием: Тезисы докладов ІІ научно-практической конференции. (Самара, 27 – 28 апреля 1995 г.) Под науч. ред. Л.И.Фишмана, Е.А.Курака. – Самара, 1995. – С. 3 – 9.
  71.  Хант Дж.У. Управление людьми в компаніях: руководство для менеджера/Дж.У. Хант. – М.: Олімп-Бизнес, 1999.
  72.  Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник/Ф.І. Хміль. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.
  73.  Чміль А.І. Стратегічне управління/А.І. Чміль. – К.: ДАЖКГ, 2001. – 80 с.
  74.  Шакуров Р.Х. Соціально-педагогические основы управления: руководитель и педагогический колектив/Р.Х. Шакуров. – М.: Просвещение, 1990. – 207 с.
  75.  Шамова Т.И. Исследовательский подход в управлении школой/Т.И. Шамова. – М.: Просвещение, 1991. – 114 с.
  76.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Управленско-практическое пособие/С.В. Шекшня. – М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. – 352 с.
  77.  Юридичний словник. – К.: Гол. Ред. УРЕ, 1983. – 872 с.
  78.  Якунин В.А. Обучение как процесс управления: психологические аспекты/В.А. Якунин. – Л.: Изд-во Ленинградского ун-та, 1988. – 160 с.

Атестація

Претендентська

Кваліфікаційна

Кадрова

Результат

Ефективність

Рівень управлінської діяльності

Результативність

Макрорівень –

оцінювання на рівні

управління освітою

району (міста)

Мезорівень –

оцінювання на

рівні управління

закладом

Мікрорівень –

самооцінювання

керівника

Оцінювання професійної діяльності керівника ЗНЗ

цінювання педагогічної діяльності

Оцінювання

управлінської діяльності

Оцінювання відповідності займаній  управлінській посаді

Встановлення кваліфікаційної управлінської категорії

Оцінювання готовності до управлінської діяльності

Атестація педагогічних працівників

Претендентська атестація

Кадрова

атестація

Кваліфікаційна атестація

Атестація ЗНЗ

Контроль

Атестація

Оцінювання

Цілі оцінювання

Адміністративні

Управлінські

Дотримання державних норм і правил.

Дотримання встановлених стандартів управління.

Отримання зворотної інформації про об’єкт оцінювання.

Отримання інформації щодо можливості встановлення  певної кваліфікаційної категорії, педагогічного звання, відповідності займаній посаді та можливості призначенні на посаду

Вдосконалення системи управління освітою в регіоні, навчальному закладі.

Забезпечення ефективності механізму оцінювання.

Виявлення індивідуальних потреб керівника ЗНЗ в роботі і навчанні.

Навчання керівників ЗНЗ.

Мотивація і стимулювання праці і освіти керівників ЗНЗ

2. Співбесіда претендента з начальником районного управління освіти

1. Психолого-педагогічна діагностика, вивчення особової справи претендента та його анкетування

Претендентське оцінювання

3. Підготовка висновку начальником управління освіти

Кадрове оцінювання

Постановка цілей, розроблення критеріїв оцінювання, вибір форм і методів оцінювання та стимулювання

Відбір і підготовка працівників районного управління освіти, які його здійснюватимуть

Підготовка висновку

Вимірювання результатів

Кваліфікаційне оцінювання

Вибір форм і методів оцінювання

Відбір і підготовка експертів, психологів.

Підготовка експертного висновку.

Вимірювання результатів.

Навчальна програма спецкурсу з  оцінювання

Інформаційно-ресурсний комплекс атестаційного оцінювання

Наукове-методичне забезпечення

Нормативно-правове забезпечення

Організаційно - кадрове забезпечення

Методичні рекомендації щодо  відбору експертів

Рекомендації щодо проведення оцінювання при різних видах атестації

Положення про атестацію керівників ЗНЗ

Організаційне забезпечення

Положення про експертну групу з оцінювання управлінської діяльностіуправлінської діяльності керівників ЗНЗуправлінської

діяльності керівників ЗНЗ

Матеріально-технічне, фінансове забезпечення

Опитувальники та орієнтовні критерії  щодо оцінювання результативності управлінської діяльності керівників ЗНЗ

Кадрова атестація

Кваліфікаційна атестація

Претендентська атестація

І етап. Підготовчий

1. Розроблення положення (правил) про проведення атестації претендентів, критеріїв оцінювання.

2. Створення навчальної програми і системи діагнос-тування претендентів.

3. Створення АК.

4. Підготовка всіх учасників до її проведення

1. Підготовка положення (правил) щодо проведення атестаційного оцінювання.

2. Створення АК, ЕГ (якщо потрібно за положенням).

3. Формування списків осіб, які проходитимуть атестацію.

4. Підготовка всіх учасників до її проведення

1. Створення

АК, ЕГ.

2. Формування списків осіб, які проходитимуть атестацію.

3. Підготовка всіх учасників атестації до проведення атестації

ІІ етап. Процесний

Оцінювання рівня готовності до виконання УД

Оцінювання рівня виконання посадових обов’язків

Оцінювання рівня УД відповідно до кваліфікаційних  вимог

1. АК (або ЕГ) подає

атестаційний (експертний) висновок.

2. АК готує рішення.

3. Начальник ОУО затверджує рішення

Введення доплати  керівнику ЗНЗ відповідно до визначеної кваліфікаційної категорії

Встановлення матеріального або морального заохочення  керівника ЗНЗ

1. АК готує атестаційний висновок.

2. Начальник ОУО затверджує рішення

1. ЕГ подає  експертний висновок.

2. АК готує рішення.

3. Начальник ОУО приймає рішення

ІІІ етап. Результативний

Призначення на посаду керівника ЗНЗ за наявності вакансій

IV етап. Діяльнісний

Напрям  оцінювання 1

Критерій 1.1

Критерій 1.n

Критерій 1.2

Показник 1.1.1

Оцінки:

А, Б, В, Г

Оцінки:

А, Б, В, Г

Показник 1.1.m

Оцінки:

А, Б, В, Г

Показник 1.2.1

Показник 1.2.m

Оцінки:

А, Б, В, Г

Показник 1.3.1

Показник 1.3.m

Оцінки:

А, Б, В, Г

Оцінки:

А, Б, В, Г

  1.  
← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

Коробкин.doc

Коробкин.doc
Размер: 660.5 Кб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Магістерська робота Предмет дослідження: система оцінювання управлінської діяльності керівників загальноосвітніх навчальних закладів на державно-громадських засадах.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Создание анимации. Анимационные эффекты

Лабораторная работа. Анимация – добавление к тексту или объекту специального видео- или звукового эффекта.

Хирургия. Ответы на билеты к экзамену

Теория государства и права: ответы на вопросы

Юриспруденция. Теория государства и права в Российской Федерации. ТГП - теория государства и права. Правовая действительность в РФ. Современное российское государство.

Анализ оценки эффективности социальных программ в муниципальном образовании г. Москва (на примере деятельности комитета по здравоохранению и социальной поддержке)

Функции комитета по здравоохранению и социальной поддержке населения администрации города Москва по разработке социальных программ Порядок разработки и реализации программ г. Москва Оценка эффективности социальных программ

Всесвітня історія 11 клас

Збірник завдань для державної підсумкової атестації­ із всесвітньої історії Ладиченко Т.В. Всесвітня історія

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok