Управління проектами

Арендный блок

ВСТУП

Посилення конкурентної боротьби, мінливість ринкового оточення будь-якої сучасної компанії чи організації потребують від них здатності швидко та ефективно реагувати на ці події реалізацією різноманітних проектів. Сьогодні навіть традиційне виробниче підприємство змушене займатися проектною діяльністю — це може бути проведення рекламних чи цінових акцій, розробка та виведення на ринок нового продукту або послуги, підготовка бізнес-плану для отримання банківського кредиту чи впровадження нової організаційної структури управління. Активно розвиваються проектно-орієнтовані фірми у сфері розробки програмного забезпечення та інформатизації та багато інших. Успіх найчастіше приходить до тих компаній, менеджери яких знають і свідомо використовують специфічні методи та інструменти управління проектами. І навпаки, ігнорування цих методів та інструментів, управління проектами за принципом «як прийдеться» спричиняються до значних фінансових проблем, втрати ринкових позицій. Ось чому провідні університети України і світу не тільки готують фахівців у цій сфері менеджменту, а й включають у навчальні плани підготовки за різними спеціальностями курси з управління проектами. Вони стають невід’ємною складовою підготовки майбутнього керівника у будь-якій галузі діяльності, виступають ознакою рівня загальної культури менеджменту.

Мета даного навчально-методичного посібника — допомогти студентам засвоїти методологію і відповідний інструментарій, що необхідні для успішного управління проектами, а також набути навиків адаптації та впровадження проектних рішень у практичній діяльності.

Головні завдання курсу «Управління проектами»: доведення поширеності проектної діяльності підприємств і організацій за умов мінливого ринкового середовища і необхідності використання специфічних методів та інструментів в управлінні проектами; характеристика узагальненої моделі управління проектами як системи взаємопов’язаних цілей, функцій і інструментів, що визначаються, реалізуються і використовуються під час виконання проектів; формування сукупності теоретичних знань і практичних навиків ефективного здійснення основних функцій управління проектами.

Необхідності розв’язання цих завдань підпорядковані структура та зміст навчального посібника. Він починається із загальної характеристики проектів і проектного менеджменту, його функцій, фаз, інструментів. Далі більш детально розкриваються основні складові управління проектами: побудова організаційної структури проектної команди, напрями та зміст структуризації проектів, сутність та інструментарій сіткового, календарного та ресурсного планування, особливості планування проектного бюджету. Висвітлено особливості контролю та оцінки виконання проектних робіт, підходи до забезпечення вимог з якості, управління торгами, проектними ризиками. Приділено увагу питанням побудови та функціонування проектної команди.

ТЕМА 1. ВСТУП ДО УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. 

Сутність проектної діяльності

1.2.

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЯК СПЕЦИФІЧНА ГАЛУЗЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.3.

ЦІЛІ І ПРОЦЕСИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

Вибір проекту. Проекти виникають як наслідок потреб. Увесь процес управління проектом починається тоді, коли існує потреба, яку потрібно задовольнити. На жаль, ми живемо у світі обмежених ресурсів і не можемо реалізовувати проекти для задоволення всіх наших потреб одночасно. Одним проектам ми віддаємо перевагу, інші — відкидаємо. Рішення приймають виходячи з наявності доступних ресурсів і кількості потреб, що їх треба задовольнити, а також беручи до уваги величину витрат на задоволення цих потреб і порівняльну важливість задоволення одних потреб та ігнорування інших.

Рішення щодо вибору проектів є дуже важливими, адже цим ми беремо на себе відповідальність за майбутнє. Вони зв’язують наші ресурси — іноді лише на короткий період, а іноді — на роки. В них закладено те, що економісти називають альтернативною вартістю. Іншими словами, обираючи проект «А», а не проект «Б», ми відмовляємося від тих вигод, які міг би нам дати проект «Б».

Планування. План — це карта подорожі, що підказує, як потрапити з одного пункту в інший. Планування здійснюється протягом усієї тривалості проекту. В самому початку життєвого циклу проекту ми здебільшого маємо неофіційний попередній план — перше уявлення про те, що включатиме в себе проект, якщо ми його підтримаємо. Рішення щодо вибору проекту значною мірою залежить від цього попереднього плану. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат і т. ін.

По ходу здійснення проекту його план може піддаватися постійному коригуванню з урахуванням виникнення непередбачених обставин і реагування на них. Плани проектів рідко бувають статичною констатацією того, як і що потрібно робити; це, скоріше, — динамічний інструментарій, що дозволяє виконавцям проекту виконувати свою роботу належним чином.

Реалізація і контроль. Коли складено формальний план, можна розпочинати виконання проекту. При визначеному змісті здійснення — це серцевина проекту, оскільки ми, відповідно до сформульованого плану, спрямовуємо свої зусилля на виконання робіт для задоволення потреб кінцевих користувачів.

Точна форма реалізації проекту залежить від його конкретного характеру. В будівельному проекті заливають фундамент, зводять стіни тощо. В проекті з розробки нового медичного препарату нові фармацевтичні засоби проходять спочатку лабораторні випробування, а потім клінічні. В проекті з дослідження ринкової кон’юнктури бажання споживачів з’ясовуються за допомогою опитувань і співбесід.

Під час здійснення проекту його керівники постійно контролюють хід виконання. Вони зважають на те, що вже зроблено за проектом, оцінюють ступінь реалізації плану і визначають, чи немає великих розбіжностей між запланованим і фактичним виконанням. В управлінні проектами такі розбіжності називаються відхиленнями. На жаль, щодо проектної діяльності можна бути абсолютно впевненим у тому, що відхилення неодмінно будуть. Ми ще не володіємо мистецтвом прогнозу до такої міри, щоб мати можливість точно уявити, що саме відбудеться в майбутньому, тому наші плани проектів завжди будуть недосконалими. Ось чому, контролюючи проект, ми навіть не ставимо собі запитання: «А чи є відхилення?» Наше запитання скоріше звучить так: «Чи досить малими є наші відхилення, щоб з ними можна було упоратися?»

Прийнятні рівні відхилень повинні бути визначені з самого початку проекту. У звичайному будівельному проекті вони малі, оскільки підрядчик — будівельна фірма — вже має солідний досвід у цій справі і знає, що і як потрібно зробити для виконання роботи. Крім цього, будинки зазвичай будують за фіксовану ціну (тобто підрядчики погоджуються наперед продати свої послуги за певну ціну). Якщо відхилення за витратами занадто великі і призводять до серйозного виходу за межі кошторисної вартості, підрядчики-будівельники зазнаватимуть збитків на своїх проектах. Таким чином, тут є великий стимул до підтримки відхилень на низькому рівні.

У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бути досить великими, скажімо, у діапазоні 20 відсотків. Оскільки дослідження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, план їх проведення завжди є досить приблизним. Ми маємо лише найзагальніше уявлення про те, як складеться наша робота, і тому повинні бути готові подолати значні відхилення від наших вихідних припущень.

В основі процесу контролю лежить збір і розгляд даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проектів мають приймати рішення про подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за допустимі межі, менеджер може вирішити прискорити виконання певної кількості критичних робіт, виділивши для цього більший обсяг ресурсів. Або якщо виявляється, що на певну групу робіт їх виконавці витратили на 40 відсотків менше ресурсів, аніж було заплановано, це відхилення, без сумніву, буде проаналізоване, оскільки нерідко економія коштів означає, що окремі роботи взагалі не виконуються або ж у них «зрізуються кути».

Контроль супроводжується оцінкою, яка служить важливою функцією зворотного зв’язку. Між контролем і оцінкою є, однак, істотні розбіжності. Контроль полягає у постійному спостереженні за просуванням реалізації проекту, тимчасом як оцінка ґрунтується на періодичному підведенні проміжних підсумків. Контроль зосереджений на деталях того, що відбувається за проектом, у той час як оцінка більш сконцентрована на загальній картині. За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту, оцінка ж зазвичай здійснюється особою чи групою осіб, які не працюють безпосередньо по проекту (для забезпечення об’єктивності).

Ці практичні відмінності між оцінкою і контролем підказують таке визначення оцінки: оцінка — це об’єктивне періодичне підведення проміжних підсумків для визначення статусу проекту щодо його сформульованих цілей. Оцінки проводять у ході виконання проекту, а також по його завершенні. Цілком очевидно, що в цих двох випадках роль оцінки різна.

Проводячи оцінку по ходу виконання проекту, ми можемо використовувати її результати для впливу на подальший перебіг подій. Справді, наслідки оцінки в ході здійснення проекту можуть бути цілком драматичними, аж до дострокового припинення проекту або ж переоцінки цілей чи реорганізації плану проекту, як це показано на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Алгоритм виникнення основних результатів оцінки в ході виконання проекту

Цілком зрозуміло, що оцінка наприкінці проекту вже не в змозі вплинути на його результати, оскільки проект майже завершено. Основна роль підсумкової оцінки — накопичення нашого досвіду, узагальнення позитивних і негативних наслідків та їх причин. Використовуючи досвід, набутий під час здійснення інших проектів, ми вчимося як на помилках, так і на досягненнях.

Завершення. Рано чи пізно, але проекти завершуються. Іноді це завершення буває раптовим і передчасним, як у тих випадках, коли приймається рішення припинити проект до завершення його за графіком. Бажано, однак, щоб завершення проекту було більш природним. Як би там не було, але коли проект закінчується, відповідальність керівника проекту триває, оскільки він повинен виконати різноманітні обов’язки щодо завершення проекту. Конкретний характер цих обов’язків залежить від особливостей самого проекту. Якщо за проектом використовувалося устаткування, треба провести його інвентаризацію і, можливо, передати для нового застосування. Аналогічно і працівникам, зайнятим у проекті, треба дати нові завдання. Що ж до підрядних проектів, то потрібно визначити, чи відповідають результати їх виконання умовам контракту. Можливо, необхідно скласти остаточні звіти. Треба зв’язатися з користувачами і з’ясувати, чи задоволені вони результатами проекту, і т. ін.

Проблематичним на даному етапі може виявитися й те, що на цей момент життєвого циклу проекту вся змістовна робота уже виконана і невирішених завдань залишається зовсім небагато, якщо вони взагалі є. Люди, що працювали над проектом, відчувають спокусу облишити його і пошукати для себе більш цікаві завдання. В результаті нерідко залишаються «незакінчені справи», а це призводить до проблем уже після завершення проекту.

Після того, як продукт проекту сконструйований і впроваджений у життя, він нерідко потребує обслуговування, яке може прибирати різні форми: воно може бути пов’язане з налагодженням продукту у процесі експлуатації, з внесенням у нього дрібних удосконалень, з періодичними випробовуваннями, щоб переконатися в тому, що він продовжує працювати так, як належить. Обслуговування продукту часто є дуже важливим. Tак, було оцінено, що приблизно 60—70 відсотків витрат на комп’ютерні системи протягом їхнього життєвого циклу припадає на обслуговування їх у широкому розумінні цього слова.

Хоча обслуговування має суттєве значення, є підстави для того, щоб не включати його в життєвий цикл проекту. Проекти, нагадаємо, — це комплекс заходів, що виконуються протягом конкретного періоду часу, на відміну від обслуговування, яке відбувається регулярно і має невизначену тривалість. Конкретний вид роботи в межах обслуговування, наприклад, перегляд раніше розроблених принципів організації закупівель підприємством, можна розглядати як проект, але це є заходи додаткові і відмінні від початкового проекту, за яким були розроблені базові принципи.

Поза залежністю від того конкретного підходу до проектного менеджменту, що його обирає для себе менеджер, головне — завжди пам’ятати про те, що проекти протягом усього життя являють собою динамічні системи, що постійно розвиваються, змінюються, тому актуальними водночас для будь-якого проекту будуть усі три підходи (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Поєднання підходів до процесів управління проектами

ТЕМА 2. МОДЕЛЬ ПРОЦЕСУ УПPABЛІННЯ ПPOEKTOM

2.1.

ФУНКЦІЇ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.2.

ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

2.3.

ПРОЦЕДУРИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

ТЕМА 3. ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ.

3.1.

МІСЦЕ І ФУНКЦІЇ ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

3.2.

ВИДИ ПЛАНІВ

3.3.

СУЧАСНІ ПІДХОДИ В ПЛАНУВАННІ ТА КОНТРОЛІ ПРОЕКТІВ

ТЕМА 4. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ ПРОЕКТІВ

4.1.

СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

4.2.

ОСНОВНІ ФОРМИ ПРОЕКТНИХ СТРУКТУР

4.3.

ПЕРЕВАГИ І ПРОБЛЕМИ МАТРИЧНОЇ СТРУКТУРИ

4.4.

ВНУТРІШНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ У ВЕЛИКИХ ПРОЕКТАХ

ТЕМА 5. СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ

5.1.

СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ СТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

.

5.2.

ОДНОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ — СТВОРЕННЯ РОБОЧОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

5.3.

ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА КОДУВАННЯ

5.4.

ТРЬОХСПРЯМОВАНА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

ТЕМА 6. ОСНОВИ СІТКОВОГО І КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

6.1.

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ВИДИ СІТКОВИХ ГРАФІКІВ

6.2.

ГРАФІКИ ПЕРЕДУВАННЯ: ПОРЯДОК ПОБУДОВИ І ПОКАЗНИКИ

.

6.3.

ОСОБЛИВОСТІ СТРІЛЧАСТИХ ГРАФІКІВ

6.4.

ПЕРЕВАГИ І ДОДАТКОВІ МОЖЛИВОСТІ ГРАФІКІВ ПЕРЕДУВАННЯ

6.5.

СІТКОВЕ ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

6.6.

МЕТОДИ СКОРОЧЕННЯ ТРИВАЛОСТІ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

6.7.

КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

ТЕМА 7. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ

7.1.

ОЦІНКА І ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

7.2.

ПОБУДОВА РЕСУРСНИХ ГІСТОГРАМ

7.3.

МОДЕЛЮВАННЯ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

7.4.

ПЛАНУВАННЯ ЗАТРАТ

Основна проблема полягає у тім, що ціни на різні товари змінюються по-різному. Ця проблема може бути вирішена шляхом розподілу сукупних витрат по проекту на окремі статті (табл. 7.5).

Таблиця 7.5

ОБЧИСЛЕННЯ ВИТРАТ З УРАХУВАННЯМ ІНФЛЯЦІЇ

Статті витрат

Сума витрат, тис. грн.

Рівень інфляції в 2001 р.

Витрати з урахуванням інфляції 2001 р., тис. грн.

Рівень інфляції в 2002 р.

Витрати з урахуванням інфляції 2002 р., тис. грн.

Зарплата

50,000

10,0 %

55,000

6,0 %

59,400

Матеріали

40,000

15,0 %

46,000

5,0 %

48,300

Усього

90,000

12,2 %

101,000

6,6 %

107,700

Якість розрахунків може бути поліпшено в ході виконання проекту, коли стає доступною більш точна і деталізована інформація.

Календарне планування витрат

Календарне планування охоплює не тільки визначення календарних термінів виконання робіт, узгодження їх із наявними ресурсами, а й календарне планування витрат, або бюджету, з метою подальшого контролю їх і прийняття відповідних рішень.

Повернімося до нашого проекту заміни устаткування на виробничій дільниці (розділ 6, табл. 6.5). Припустимо, що кожна робота цього графіка відповідає елементу CBS. Оцінки витрат на роботи разом із очікуваним часом запишемо у вигляді таблиці 7.6.

Таблиця 7.6

РОЗПОДІЛ ЗАТРАТ ПО РОБОТАХ ПРОЕКТУ ЗАМІНИ УСТАТКУВАННЯ

Код роботи

Тривалість, дні

Затрати, грн.

на всю роботу

на один день

A

3

400

133

B

7

1000

143

C

3

400

133

D

6

1000

167

E

2

600

300

Усього

3400

Приміром, витрати на роботи лінійно залежать від тривалості їх виконання, тобто витрати на роботу вимірюються як результат множення постійного коефіцієнта витрат на тривалість роботи. Наприклад, для роботи B затрати — 1000 грн., тривалість — 7 днів, коефіцієнт витрат — 143 грн./день. Ці коефіцієнти розрахуємо і занесемо до табл. 7.6. Звернімося до сіткового графіка і термінів виконання робіт. Будуємо розподіл витрат по ранніх термінах виконання (напівжирним). Аналогічно визначаємо потрібні затрати по пізніх строках (рис. 7.7).

Роботи

Дні

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

А

133

133

133

133

133

133

В

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

143

С

133

133

133

133

133

133

D

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

167

E

300

300

300

300

Витрати по днях

266

266

266

310

310

310

310

310

310

143

300

300

133

266

266

276

310

310

310

310

310

310

300

300

Наростаючим підсумком

266

532

798

1108

1418

1728

2038

2348

2658

2800

3100

3400

133

399

665

940

1250

1560

1870

2180

2490

2800

3100

3400

Рис. 7.7. Календарне планування витрат за проектом

На основі проведених розрахунків будуємо графік бюджету для ранніх і пізніх термінів проекту (наростаючим підсумком) (рис. 7.8):

Рис. 7.8. Бананоподібна крива розподілу бюджету проекту в часі

Графік ілюструє так звану бананоподібну криву, яка характеризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансуванні проекту. Вона узгоджується з можливостями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз коригуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпеченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.

ТЕМА 8. КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

8.1.

МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

8.2.

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

8.3.

ПРОГНОЗУВАННЯ ОСТАТОЧНИХ ВИТРАТ

8.4.

ЗВІТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ЗА ЗМІНАМИ

Рис. 8.4. Уніфікований формуляр «Пропозиція про внесення змін до проекту» [9]

ТЕМА 9. УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ В ПРОЕКТІ

9.1.

ПОНЯТТЯ ЯКОСТІ В КОНТЕКСТІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

9.2.

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ

9.3.

ВИТРАТИ НА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ ПРОЕКТУ

ТЕМА 10. Управління проектними ризиками

10.1.

ПОНЯТТЯ РИЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

10.2.

ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ ТА НАСЛІДКИ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

10.3.

МЕТОДИ АНАЛІЗУ Й ОЦІНКИ РИЗИКІВ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

10.4.

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ

ТЕМА 11. ПРОЦЕДУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ ПРОВЕДЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ТОРГІВ (ТЕНДЕРІВ) ПО ПРОЕКТУ

11.1.

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ

11.2.

КЛАСИФІКАЦІЯ ТОРГІВ

11.3.

ФУНКЦІЇ УЧАСНИКІВ ТОРГІВ

11.4.

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ПІДРЯДНИХ ТОРГІВ

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Бурков В. Н., Новиков Д. А. Как управлять проектами: Науч.-практ. издание. — Сер.: Инфляция в России на пороге XXI века. — М.: СИНТЕГ–ГЕО, 1997.

Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управлении проектами. — К.: УАУП, 1999. — 311 с.

Воропаев В. И. Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспективы. — М.: Аланс, 1998. — 230 с.

Мир управления проектами: Основы, методы, организация, применения / Пер. с англ.; под ред. Х. Решке, Х. Шепле. — М.: Аланс, 1994. — 304 с.

Управление программами и проектами: (Модульная программа для менеджеров) / М. Л. Разу и др. — М.: ИНФРА—М., 2000. — 320 с.

Управление проектами: Зарубежный опыт / А. И. Кочетков и др. — СПб.: Два-Три, 1993. — 446 с.

Управление проектами: Справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. А. Титов и др. — М.: Высш. шк., 2001. — 875 с.

Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Ред. В. Д. Шапиро. — М.: Высш. шк., 2000. — 379 с.

Управление проектами: Учебник для вузов / Под ред. В. Д. Шапиро. — СПб.: Два-Три, 1996. — 610 с.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, PMI Publishing Division, 1996.

Celeland D. Project Management: Strategic Design and Implementation. — N. Y., 1989.

Harrison, Advanced. Project Management. — Gawer Publishing, 1992.

Kerzner H. Project Management, 2-nd Ed. — Van Nastrand Reinhold Company, 1992.

Lach, Dennis. Project Management. — Gawer Publishing Co Ltq., 1988.

Turner, J. Rodney. The Handbook of Project-Based Management. New York. — N.Y.: McGraw-Hill, 1992.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ.docx

ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ.docx
Размер: 2.5 Мб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Головні завдання курсу «Управління проектами»: доведення поширеності проектної діяльності підприємств і організацій за умов мінливого ринкового середовища і необхідності використання специфічних методів та інструментів в управлінні проектами

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

К данному материалу относятся разделы:

Сутність проектної діяльності

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЯК СПЕЦИФІЧНА ГАЛУЗЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЦІЛІ І ПРОЦЕСИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

ФУНКЦІЇ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

ПРОЦЕДУРИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

МІСЦЕ І ФУНКЦІЇ ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

ВИДИ ПЛАНІВ

СУЧАСНІ ПІДХОДИ В ПЛАНУВАННІ ТА КОНТРОЛІ ПРОЕКТІВ

СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

ОСНОВНІ ФОРМИ ПРОЕКТНИХ СТРУКТУР

ПЕРЕВАГИ І ПРОБЛЕМИ МАТРИЧНОЇ СТРУКТУРИ

ВНУТРІШНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ У ВЕЛИКИХ ПРОЕКТАХ

СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ СТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

ОДНОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ — СТВОРЕННЯ РОБОЧОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА КОДУВАННЯ

ТРЬОХСПРЯМОВАНА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ВИДИ СІТКОВИХ ГРАФІКІВ

ГРАФІКИ ПЕРЕДУВАННЯ: ПОРЯДОК ПОБУДОВИ І ПОКАЗНИКИ

ОСОБЛИВОСТІ СТРІЛЧАСТИХ ГРАФІКІВ

ПЕРЕВАГИ І ДОДАТКОВІ МОЖЛИВОСТІ ГРАФІКІВ ПЕРЕДУВАННЯ

СІТКОВЕ ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

МЕТОДИ СКОРОЧЕННЯ ТРИВАЛОСТІ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

ОЦІНКА І ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

ПОБУДОВА РЕСУРСНИХ ГІСТОГРАМ

МОДЕЛЮВАННЯ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

ПЛАНУВАННЯ ЗАТРАТ

МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

ПРОГНОЗУВАННЯ ОСТАТОЧНИХ ВИТРАТ

ЗВІТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ЗА ЗМІНАМИ

ПОНЯТТЯ ЯКОСТІ В КОНТЕКСТІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ

ВИТРАТИ НА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ ПРОЕКТУ

ПОНЯТТЯ РИЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ ТА НАСЛІДКИ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

МЕТОДИ АНАЛІЗУ Й ОЦІНКИ РИЗИКІВ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ

КЛАСИФІКАЦІЯ ТОРГІВ

ФУНКЦІЇ УЧАСНИКІВ ТОРГІВ

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ПІДРЯДНИХ ТОРГІВ

Похожие материалы:

Семиотика расового мифа в Третьем рейхе

Реферат по дисциплине: «История»

Расширение пределов Российской империи. Разделы Речи Посполитой Русско-турецкие войны. Присоединение Крыма к России Отношения с Грузией и Персией Отношения со Швецией Отношения с другими странами

Договор найма жилого помещения. Образец

Наймодатель обязуется, По соглашению сторон договором устанавливается плата за аренду (поднаем) квартиры и пользование имуществом

Первый художественный музей России - Петергофский Эрмитаж

Работа по промежуточной аттестации По предмету \'\'История культуры Санкт-Петербурга\'\' на тему «Первый художественный музей России - Петергофский Эрмитаж»

Управляющая конструкция if, цикл for

Здесь вы познакомитесь со строковыми, символьными и логическими типами данных. Изучите управляющую конструкцию if и цикл for, познакомитесь с "программными скобками". Напишете приложение, используя пройденный материал.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok