СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

До виконання проекту завжди залучають різну кількість людей (залежно від масштабів проекту) різних професій для виконання різних функцій. З одного боку, вони належать до команди проекту, а з іншого — можуть бути підпорядковані «зовнішнім» щодо проекту структурам. Це можуть бути підрозділи або відділи організації, яка здійснює проект, а також інші компанії.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:

розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення розміру груп у проектній команді, встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту. Треба зазначити, що важливим є не тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети проекту.

За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягати різних результатів. При цьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай — змішаною групою. Проте кількість підлеглих у одного менеджера обумовлюється раціональними нормами управління.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції відносно усіх виконавців. Останні об’єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним менеджером, або менеджером проекту.

Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером, тому ці групи, в свою чергу, можуть бути поєднані у більші структурні одиниці (як, наприклад, у цеху: бригади складаються в дільниці, а з дільниць складається цех).

Можна виділити два шляхи формування групи:

функціональний, коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об’єднуються у функціональні підрозділи;

цільовий, коли об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалежності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Таким чином, з людей, які залучені до виконання проекту, формуються групи, функціональні підрозділи або організаційні одиниці.

Одним із перших кроків у формуванні організаційної структури є розподіл потрібного обсягу робіт між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв’язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структури влади, координації і комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих проектів вимагає більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Структура з невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру.

Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців з цими зовнішніми організаціями.

Таким чином, створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких елементах:

Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

Формування рівнів управління:

об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Головні завдання курсу «Управління проектами»: доведення поширеності проектної діяльності підприємств і організацій за умов мінливого ринкового середовища і необхідності використання специфічних методів та інструментів в управлінні проектами

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Эта тема принадлежит разделу:

Управління проектами

Головні завдання курсу «Управління проектами»: доведення поширеності проектної діяльності підприємств і організацій за умов мінливого ринкового середовища і необхідності використання специфічних методів та інструментів в управлінні проектами

К данному материалу относятся разделы:

Сутність проектної діяльності

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ ЯК СПЕЦИФІЧНА ГАЛУЗЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

ЦІЛІ І ПРОЦЕСИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

ФУНКЦІЇ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

ХАРАКТЕРИСТИКА МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

ПРОЦЕДУРИ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

МІСЦЕ І ФУНКЦІЇ ПЛАНУВАННЯ ТА КОНТРОЛЮ В УПРАВЛІННІ ПРОЕКТАМИ

ВИДИ ПЛАНІВ

СУЧАСНІ ПІДХОДИ В ПЛАНУВАННІ ТА КОНТРОЛІ ПРОЕКТІВ

СТВОРЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

ОСНОВНІ ФОРМИ ПРОЕКТНИХ СТРУКТУР

ПЕРЕВАГИ І ПРОБЛЕМИ МАТРИЧНОЇ СТРУКТУРИ

ВНУТРІШНІ ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ У ВЕЛИКИХ ПРОЕКТАХ

СУТНІСТЬ І ФУНКЦІЇ СТРУКТУРИЗАЦІЇ ПРОЕКТУ

ОДНОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ — СТВОРЕННЯ РОБОЧОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ

ДВОСПРЯМОВАНА СТРУКТУРИЗАЦІЯ ТА КОДУВАННЯ

ТРЬОХСПРЯМОВАНА СТРУКТУРА ПРОЕКТУ

ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА І ВИДИ СІТКОВИХ ГРАФІКІВ

ГРАФІКИ ПЕРЕДУВАННЯ: ПОРЯДОК ПОБУДОВИ І ПОКАЗНИКИ

ОСОБЛИВОСТІ СТРІЛЧАСТИХ ГРАФІКІВ

ПЕРЕВАГИ І ДОДАТКОВІ МОЖЛИВОСТІ ГРАФІКІВ ПЕРЕДУВАННЯ

СІТКОВЕ ПЛАНУВАННЯ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ

МЕТОДИ СКОРОЧЕННЯ ТРИВАЛОСТІ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТІВ

ОЦІНКА І ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

ПОБУДОВА РЕСУРСНИХ ГІСТОГРАМ

МОДЕЛЮВАННЯ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ

ПЛАНУВАННЯ ЗАТРАТ

МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

ПРОГНОЗУВАННЯ ОСТАТОЧНИХ ВИТРАТ

ЗВІТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ЗА ЗМІНАМИ

ПОНЯТТЯ ЯКОСТІ В КОНТЕКСТІ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ

ВИТРАТИ НА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЯКОСТІ ПРОЕКТУ

ПОНЯТТЯ РИЗИКУ ТА НЕВИЗНАЧЕНОСТІ. КЛАСИФІКАЦІЯ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

ПРИЧИНИ ВИНИКНЕННЯ ТА НАСЛІДКИ ПРОЕКТНИХ РИЗИКІВ

МЕТОДИ АНАЛІЗУ Й ОЦІНКИ РИЗИКІВ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТНИМИ РИЗИКАМИ

ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ

КЛАСИФІКАЦІЯ ТОРГІВ

ФУНКЦІЇ УЧАСНИКІВ ТОРГІВ

ПОРЯДОК ПРОВЕДЕННЯ ПІДРЯДНИХ ТОРГІВ

Похожие материалы:

Изучение проблем наркомании и описание форм и методов социальной работы с наркозависимыми людьми

Курсовая работа. Наркомания как социальная проблема. Понятие, формы и причины наркомании. Социальные последствия наркомании. Формы и методы социальной работы с наркозависимыми людьми. Направления социальной работы по профилактике наркомании. Реабилитация наркозависимых людей средствами социальной работы.

Методические рекомендации по выполнению дипломной работы (специальность «Финансы и кредит»)

Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования по специальности «Финансы и кредит»  предусмотрена выпускная квалификационная работа (дипломная работа), которая представляет собой законченную разработку, включающую вопросы организации финансов и кредита.

Технические и программные средства реализации информационных процессов

Аппаратные реализации информационных процессов. Запоминающие устройства. Устройства ввода-вывода. Логическая структура дисков. Системное программное обеспечение. Обзор системного ПО. Пользовательские интерфейсы. Особенности ОС Windows

Литургика. Ответы

Проблемы управления оборотным капиталом хозяйствующего субъекта. Курсовая работа

Цель курсовой работы – провести анализ оборачиваемости оборотных активов и выявления резервов повышения эффективности их использования в организации ООО «Алмаз».