Разработка стратегии выхода российского машиностроительного предприятия на внешний рынок

ВВЕДЕНИЕ

Стремление увеличить объемы продаж и повысить конкурентоспособность является главным ориентиром во всех коммерческих структурах. В тоже время очевидно, что успех не происходит сам собой. Для достижения поставленных целей должна быть разработана научно обоснованная маркетинговая программа, часть которой является стратегия. Особенно необходима разработка стратегии при выходе компании на внешний рынок, так как внешний рынок это новые  конкуренты, это новая специфика ведения бизнеса, это новое направление. Поэтому, прежде чем выходить на новый рынок предприятие должно провести тщательный анализ внутренней и внешней среды, оценить свои возможности и разработать стратегию выхода.

Проблема формирования и функционирования механизма стратегии выхода отечественных предприятий на внешний рынок как основы всей системы управления организацией внешнеэкономической деятельности хозяйствующих субъектов, а также государства в целом является сегодня весьма актуальной в отечественной управленческой и экономической науке и практике. Это определяется тем, что внешнеэкономическая деятельность становится одним из основных факторов, стимулирующих развитие свободной рыночной экономики и демократических институтов российского общества. С учетом современного состояния промышленности и содержания нового этапа преобразований главная цель промышленной политики определяется как повышение эффективности и конкурентоспособности российской промышленности на внешнем и внутреннем рынках и переход на этой основе в стадию подъема.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в необходимости разработки стратегии выхода на внешние рынки, поскольку разработка  стратегии на сегодняшний день является одним из основных  показателей, характеризующих  качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Правильное решение этой проблемы должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Цель работы – разработка стратегии выхода российского машиностроительного предприятия ООО «Потенциал» на внешний рынок.

Задачи работы:

1) раскрыть теоретические аспекты стратегий выхода предприятий на внешний рынок;

2) проанализировать деятельность ООО «Потенциал» как российского машиностроительного предприятия;

3) разработать внешнеэкономическую стратегию предприятия;

4) оценить  эффективность разработанной стратегии.

Объект работы – общество с ограниченной ответственностью «Потенциал».

Предмет работы –  теоретические аспекты и механизм разработки  стратегии предприятия при выходе на внешний рынок.

Практическая ценность исследования заключается в использовании ее результатов для организации внешнеэкономической деятельности предприятия ООО «Потенциал» и выбора верной внешнеэкономической стратегии. 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЙ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК 1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на внешний рынок

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её шансами и потенциальными возможностями в области маркетинга [8, с.235].

Существует несколько понятий стратегии. А. Чандлер, в одной из своих работ в сфере стратегического планирования, отмечает, что «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» 36, с.143.

А. Ансофф в свою очередь выделяет несколько отличительных особенностей стратегии, а именно:

  •  процесс выработки стратегии не заканчивается каким–либо немедленным действием. Обычно он завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия;
  •  выделенная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске заключается в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, а, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;
  •  необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий приведет организацию на желаемое развитие;
  •  в ходе формулирования стратегий невозможно предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться неполной, сильно обобщенной и неточной информацией о различных альтернативах;
  •  при появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить актуальное изменение стратегии [2, с.9].

Очень важно осуществлять стратегическое планирование в любой экономической ситуации, тем более в кризисный период. Стратегический менеджмент – единственный верный вариант управления, если цель – успешное развитие предприятия.

История развития мировой экономики свидетельствует о том, что принятые в период кризисов стратегические решения определяют успех или неудачу предприятия на годы вперед. Добиваются успеха те предприятия, которые своевременно и решительно перестраивают свою стратегию развития и меняют приоритеты своей деятельности.

В кризисное время дилемма для многих предпринимателей и менеджеров состоит в том, как и в каком направлении, перестраивать свою деятельность, какими пользоваться критериями для принятия решений в условиях крайней неопределенности. Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.

По данным статистики, в результате экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий на 1 февраля 2015 г. составляет 19 057 единиц. Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно следить за тем, чтобы стратегия развития предприятия соответствовала настоящему положению дел, что позволит своевременно изменить данную стратегию, если это потребуется [21]. 

Как показывает теория, и подтверждает практика, то, что предприятие попадает в кризисное состояние, является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще тридцать лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. Только на стыке шестидесятых–семидесятых годов нашего века появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Экономический кризис в России затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, – однозначно негативное явление для предприятия. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.

На рынках ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка предприятия в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи предприятий.

Данная ситуация является общей для всех, а значит, то предприятие, которое вовремя отреагирует на изменения, выстроит адекватную стратегию и реализует ее, – получит рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и существенно их упрочнить.

В условиях глобализации экономики создаются условия для более простого и быстрого выхода предприятий на зарубежные рынки, усиливается международный обмен товарами. Российский рынок в условиях мировой тенденции становится все более открытым как для входящих, так и для исходящих потоков товаров. Активное внедрение зарубежных предприятий на рынок России, выравнивание условий ведения бизнеса на местных рынках для отечественных и зарубежных предприятий делают актуальной для российских предприятий проблематику освоения зарубежных рынков [28, с.87].

Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятельности, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, в выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, в стратегиях функционирования предприятия на данных рынках[38, с.34].

Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стратегии. Толковый терминологический словарь-справочник «Маркетинг» предлагает ей такое определение: «Стратегия маркетинга – формирование и реализация целей и задач предприятия – производителя и экспортёра – по каждому отдельному рынку (сегменту рынка) и каждому товару на определённый период времени (долгосрочный, среднесрочный) для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения товаров, покупателей, конкурентов». Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром является одной из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга [35, с. 421].

Необходимость стратегического планирования внешнеэкономической деятельности определяется существенными переменами в структуре мирового рынка и попытками предприятий, осуществляющих международную деятельность методом проб и ошибок, выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от чрезмерных потерь в результате неверных действий или ошибочных представлений о перспективах макроэкономических процессов [14].

В основе любой формы внешнеэкономических связей лежит идея взаимовыгодного международного обмена.

Следовательно, товарообмен может быть выгоден всем странам при условии правильного формирования структуры экспорта и импорта. Поэтому необходимо увеличивать масштабы внешнеторгового обмена. Для достижения наибольшего экономического эффекта от участия в международном разделении труда следует развивать производство экспортной продукции (изделий), которая позволяет получить наибольшую валютную выручку на единицу затрат общественного труда, и импортировать ту продукцию (изделия), собственное производство которой потребовало бы наибольших затрат общественного труда на единицу затрачиваемых валютных средств [7, с.238].

В зависимости от целей предприятия могут планировать применение на внешнем рынке различных альтернативных стратегий. Если предприятие уже контролирует часть рынка по определенной группе товаров, оно может с учетом конкретных обстоятельств, принять одну из следующих стратегий: созидательную, оборонительную, «снятия сливок» или ухода с рынка. При подходе по признакам новизны рынка и продукта возможны стратегии: балансирования, поддержания, «развития» рынка, роста, риска, проникновения или диверсифицированного развития [33].

Стратегии внешнеэкономической деятельности могут изменяться в течение жизненного цикла товара, этот процесс представлен в таблице 1.1. Жизненный цикл товара – период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная с момента выхода его на рынок и  заканчивая его уходом с рынка [40, c.117].

Таблица 1.1 – Стратегии внешнеэкономической деятельности предприятия по стадиям жизненного цикла товара

ЭлементСтадии жизненного циклаВнедрениеРостЗрелостьУпадок1. Размещение производствав стране нововведенияв развитых странахво многих странахв основном в развивающихся странах2. Размещение рынкав основном в стране нововведенияпопытки выхода на международные рынкив основном в промышленно развитых странахсмещение на экспортные рынкирост спросарост в развивающихся странахспад в промышленно развитых странахстабилизация спросав основном в развивающихся странахэкспорт развивающихся странобщий спад спроса3.Конкурент-ные факторыпочти монопольное положениесбыт основан не на цене, а на уникальностиразвитие качеств товарарост числа конкурентовснижение цен конкурентами большая  стандартизация  товарачисло конкурентов уменьшаетсяповышение роли ценыцена –решающее условиечисло производителей уменьшается4. Технология производствамелкосерийноемеры по улучшению качества товаравысокая трудоемкость и капиталоемкостьувеличение затрат капиталаболее стандартизированные методыкрупносерийное производство с высокими затратами капиталавысокая стандартизациятребуется менее квалифицированная рабочая силанизкоквалифи-цированная рабочая сила при крупносерийном механизированном производстве

В зависимости от того, какой товар – индивидуального потребления  или производственного назначения – выпускает и продает предприятие, стратегический план экспорта содержит существенные особенности, которые представлены в таблице 1.2[12, с.564].

Таблица 1.2 – Параметры рынков различных товаров, учитываемых при планировании внешнеэкономической деятельности предприятия

ПараметрТовар индивидуального потребленияТовар производственного назначенияСтруктура рынкаГеографическая децентрализацияГеографическая концентрацияТип потребителяМассовыйНебольшое числоКонкуренцияМножественнаяМонополистическаяТип товаровОтносительно простой, стандартизированныйТехнически сложный, часто по индивидуальному заказуПотребности, удовлетворяемые товаромЛичные и семейныеПроизводственныеРешение о покупкеПринимается лично, часто спонтанноПринимается осторожно, коллективноМотивы покупкиВ основном эмоциональныеВ основном рациональныеВлияние рекламыЗначительноеНезначительноеКаналы товародвижения и сбытаМногоступенчатые, заканчиваются розничным продавцомКороткие, часто прямые: «продавец – покупатель»Требования к сервисуНе всегда решающие для покупкиОчень существенные и решающие для покупки

Экспорт продукции – серьезный инвестиционный проект, к которому и отношение должно быть взвешенным и обстоятельным. При построении экспорта организационные задачи не менее значимы, чем экономические показатели.

Успех работы в конкретной стране зависит от нескольких факторов: от того, насколько удачно и правильно выбран партнер, который будет представлять и продвигать продукцию в своей стране, насколько он окажется мощным, профессиональным, заинтересованным в долгосрочном сотрудничестве и готовым вкладываться в развитие импортируемой марки, а также от того, насколько грамотно и полно составлен дистрибьюторский контракт[11].

Выход на зарубежный рынок предполагает необходимость проведения маркетинговых исследований:

во–первых, предприятие должно четко осознавать необходимость или желательность освоения рыночного пространства за пределами внутреннего рынка;

во–вторых, правильно оценивать свои собственные возможности;

в–третьих, предприятие должно понимать, какой тип зарубежного рынка соответствует возможностям предприятия[16].

Каждое из перечисленных условий предполагает оценку совокупности факторов, которые влияют на выбор зарубежного рынка, выбор способа выхода на зарубежный рынок и стратегии развития на выбранном зарубежном рынке.

1.2 Алгоритм разработки стратегии выхода предприятия на зарубежный рынок

Существуют причины, почему предприятие может разрабатывать международную стратегию развития. Известный американский теоретик менеджмента П. Копер выделил две группы факторов, которые определяют, будет ли для предприятия привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

– факторы выталкивания. Порождаются недостатком возможностей для развития бизнеса на местном рынке, в связи с низкими ценами на продукцию, или ограничениями со стороны правительства (например, антимонопольное законодательство), что часто является причиной обращения компании к изучению возможностей деятельности на международных рынках;

– факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов[32, с.79].

Г. Луффман выделяет первичные и вторичные мотивы, которые вызывают интерес к международной деятельности [13, с.365]:

  •  первичные мотивы включают в себя ориентированные на зарубежный рынок вложения, ведущие к снижению затрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижение расходов на сырье или другие основные ресурсы на входе;
  •  вторичные мотивы могут включать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании, реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка другими способами.

Стоит отметить, что, несмотря на причины, побудившие предприятие принять решение о выходе на международный рынок, оно  должно сначала ответить на три вопроса, являющиеся ключевыми этапами получения доступа к внешним рынкам, которые представлены в таблице 1.3[10]

Таблица 1.3 – Ключевые вопросы при выходе предприятия на внешний рынок

Ключевой вопросКраткое описаниеКогда?Предприятие должно четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем.Как?Предприятие должно определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании.Где?Предприятие должно решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки.

Процесс выхода предприятия на международный рынок предполагает прохождение следующих этапов, представленных на рисунке 1.3:

  •  определение целей и возможных задач;
  •  анализ международной маркетинговой среды;
  •  анализ ресурсной базы предприятия;
  •  решение о целесообразности выхода на внешний рынок;
  •  выбор рынков;
  •  выбор метода выхода на зарубежный рынок;
  •  разработка рыночной стратегии;
  •  решение о структуре комплекса маркетинга;
  •  решение о структуре службы маркетинга [23, с.48].

 

Рисунок 1.1 – Основные этапы процесса выхода компании на

  международный рынок

Определение целей и возможных задач. Перед тем, как выйти на зарубежный рынок, предприятию необходимо, исходя из сформулированной миссии, стратегических целей, определить для себя возможные цели и задачи (финансовые, маркетинговые, производственные, организационные и т. п.). Они формируют направленность дальнейшего анализа.

Анализ международной маркетинговой среды. Анализируются факторы международной маркетинговой среды:

  •  макросреда (политико–правовые, экономические, демографические, научно–технические, социокультурные и т. п.);
  •  мезосреда (международная среда внутрикорпоративных связей транснациональных (ТНК) и многонациональных компаний);
  •  микросреда (потребители, конкуренты, поставщики, посредники)[9].

Предприятие, нацелившееся на деятельность за рубежом, должно разбираться как в ограничениях, так и в возможностях, присущих системе международной торговли. В своих попытках организовать сбыт в другой стране фирма столкнется с самыми разными торговыми ограничениями. Самым распространенным ограничением является таможенный тариф, представляющий собой налог, которым иностранное правительство облагает некоторые ввозимые в его страну товары. Таможенный тариф может преследовать цели увеличения поступлений (фискальный тариф) или защиты интересов отечественных фирм (протекционистский тариф). Кроме того, экспортер может столкнуться с квотой, то есть количественным пределом товаров определенных категорий, разрешенных к ввозу в страну. Целями квоты являются сохранение иностранной валюты, защита местной промышленности и охрана занятости. Предельной формой квоты выступает эмбарго, при котором отдельные виды импорта оказываются полностью запрещенными[39].

Фирма–экспортер может столкнуться и с рядом нетарифных барьеров, таких, как дискриминация ее предложений и наличие производственных стандартов, дискриминационных по отношению к российским товарам [39].

Анализ ресурсной базы. Исходя из результатов анализа международной маркетинговой среды, предприятие производит оценку собственных ресурсов на предмет соответствия выявленным возможностям и угрозам, определяет требуемый объем заимствования ресурсов.

Решение о целесообразности выхода на внешний рынок. Предприятия вовлекаются в деятельность по международному маркетингу двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом – скажем, другой отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство, – либо предприятие само начинает подумывать о выходе за границу. Возможно,  производственные мощности предприятия превышают потребности отечественного рынка, а может быть, оно видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности[33].

Производится сопоставление ресурсной базы предприятия (наличие свободных производственных мощностей, капиталов, опыта и т. п.) и международной маркетинговой среды, формулируются возможные факторы конкурентоспособности предприятия. Проводится международный SWOT-анализ. По результатам принимается решение о целесообразности для предприятия выхода па внешний рынок.

Решение о том, на какие рынки выходить. Проводится международная сегментация. Для этого может использоваться модель Винда - Дугласа (Wind and Duglas), представленная на рисунке 1.2.

Устойчивые характеристикиСитуационные характеристикиХарактеристики страныГеографическое расположениеЭкономические и правовые ограниченияДемографические характеристики и народонаселениеРыночные условияСоциально-экономические факторыОграничения продуктаКультурные патерны. Политические факторы.Культура и характеристики стиля жизниХарактеристики потребителейДемографические характеристики: возраст, пол, этап жизненного циклаОсобенности потребления, лояльность, тип закупочной ситуации, отношение к торговой марке (восприятие и предпочтения)Географическое размещениеСоциально-экономические характеристикиОсобенности личности и жизненного цикла

Рисунок 1.2 – Модель Винда–Дугласа для сегментации международного рынка [14]

Производится оценка привлекательности рынков. Производится комплексный анализ экономической привлекательности зарубежных рынков с учетом:

  •  целевого анализа;
  •  анализа спроса (его структуры, количественных показателей);
  •  анализа доступности рынков (политико–правовые факторы, логистика и т. п.);
  •  конкурентного анализа;
  •  анализа рисков;
  •  ресурсного анализа;
  •  анализа прибыльности[14].

В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.

Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием.

Цель ранжирования – установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал [12, c.52].

Решение о методах выхода на внешние рынки. На рисунке 1.3 представлены методы выхода компаний на международный рынок.

Рисунок 1.3 – Методы выхода предприятия на международный рынок

Разработка рыночной стратегии. Международная рыночная стратегия предприятия разрабатывается на следующих уровнях: корпоративном (миссия, корпоративные цели, рынки, сферы бизнеса), дивизионном (по подразделениям, в т. ч. географическим), бизнесовом (за счет чего будет конкурировать), функциональном (по функциональным элементам).

Рыночная стратегия компании на международном рынке предполагает учет как чисто международных аспектов, так и традиционных элементов, определяющих рыночную стратегию предприятия, которые переносятся на международный рынок [3].

Выбор типа маркетинга. В зависимости от характеристик рыночных потребностей (нужд) и требуемых ресурсов компания может выбрать одну из четырех стратегий, представленных на рисунке 1.4.

Рыночные нуждыРыночные ресурсыСходныеРазличныеРазличныеГлобальный рынок (универсальный маркетинг)Сегментация рынка (позиционирование или целевой маркетинг)СходныеПродуктовая сегментация (продуктовая дифференциация)Специализированный маркетинг

Рисунок 1.4 – Типы маркетинга на международном рынке [23, c.112]

Исходя из того, какую позицию займет предприятие на международном рынке, выделяют:

  •  стратегию глобального долевого лидерства – предприятие–лидер по рыночной доле на международном (глобальном) рынке;
  •  стратегию локального долевого лидерства – предприятие ставит своей целью добиться лидерства по рыночной доле на отдельных национальных (региональных) рынках;
  •  стратегию глобальной ниши – предприятие ставит целью стать специалистом на международном рынке;
  •  стратегию локальной ниши – предприятие, не имея необходимых ресурсов, использует преимущества локализации (учет специфических потребностей клиентов, логистика и т. п.)[23].

Выбор типа рыночного позиционирования. В зависимости от степени различий в социально–культурной сфере, разницы в мотивациях потребителей стран выделяют три основных типа международного позиционирования:

  •  межкультурное позиционирование;
  •   репозиционирование;
  •   уникальное позиционирование на каждом рынке.

Межкультурное позиционирование может быть использовано в случае отсутствия существенных расхождений в поведении потребителей и специфике функционирования рынка. В этом случае стратегия и тактика позиционирования на международном рынке полностью совпадают с соответствующими действиями на рынке национальном. Идея стратегии репозиционирования (частичной адаптации торговой марки) заключается в том, что в целом маркетинговая среда стран является схожей, но существуют незначительные различия с точки зрения восприятия потребителей. При этом стратегия остается неизменной, могут изменятся лишь творческая концепция реализации стратегии или, при дублировании рекламного продукта, само название товара. Подавляющее большинство предприятий, выходящих на международный рынок, используют именно эту стратегию. Сначала надо увидеть сегменты и лишь потом – страну. Использование этой стратегии позволяет компании избегать существенных дополнительных издержек на продвижение[23].

Если концепция позиционирования, реализованная на национальном рынке, не может быть воспринята в другой стране, используется стратегия уникального позиционирования (полная адаптация марки), предусматривающая прохождение всех этапов позиционирования товара – от подробного анализа рынка, его сегментов к выбору стратегии и тактики позиционирования, которые могут полностью отличаться от национальных.

Решение о структуре комплекса маркетинга. Предприятие, выступающее на одном или нескольких зарубежных рынках, должно решить, будет ли оно вообще – а если будет, то в какой мере – приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Стандартизация товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга сулит наименьшие издержки, поскольку в эти элементы не вносится никаких крупных изменений. С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, но надеясь завоевать для себя более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль[12, c.173].

Работая на международном рынке, предприятие вынуждено принимать решение относительно того, будет использоваться один комплекс маркетинга или же требуются различные его вариации. Исходя из этого, компания может использовать одну из следующих стратегий:

  •  стандартизированную – единую маркетинговую стратегию на всех зарубежных рынках;
  •  адаптированную – уникальную маркетинговую стратегию на каждом зарубежном рынке;
  •  интегрированную – стратегию, соединяющую элементы стандартизации и адаптации [2, с.229].

Наиболее часто в международной, практике применяется третья стратегия.

Товарная стратегия и стратегия продвижения. В зависимости от определяемого маркетинговой средой зарубежного рынка уровня стандартизации/адаптации товара и методов его продвижения существует пять стратегий международного маркетинга по Кигану, которые представлены на рисунке 1.5[ 9].

ТоварСуществующийАдаптированныйРазработка новогоПродвижениеСтандартизация продвиженияРаспространение без измененийАдаптация товараИзобретение нового товараАдаптация продвиженияАдаптация коммуникацийДвойная адаптация

Рисунок 1.5 – Матрица международных стратегий по Кигану []

Ценовая стратегия на международном рынке. Ценовая стратегия предприятия на зарубежном рынке обусловлена как традиционными факторами, так и возникающими в процессе международной торговли. В частности это: валютные курсы, государственное регулирование экспортно–импортных операций и цен внутреннего рынка, политика бюджетных субсидий для национальных производителей, таможенные и административные барьеры и платежи, национальные социокультурные особенности [9].

В практике международного ценообразования выделяют следующие виды цен:

  •  исходная (базовая) – цена предприятия–производителя (эксклюзивного дистрибутора);
  •  региональная – устанавливается для каждого региона с учетом уровня платежеспособности потребителей, специфики их моделей потребления;
  •  конечная цена отдельно взятого национального рынка [16].

Особый случай – трансфертные цены. В процессе международной кооперации, например, производство Аэробусов в странах ЕС, когда подразделения компании находятся в разных странах, возникает необходимость доставлять компоненты будущего готового изделия с моста на место, устанавливать себестоимость, прибыль и цену. В этом случае такая цена называется трансфертной (передаточной). Трансфертные цены влияют на уменьшение уплачиваемых налогов и пошлин [33].

В зависимости от стратегических установок предприятия, размещения ее подразделений, специфики товара и характеристик целевого рынка на международном рынке она может выбрать одну из следующих стратегий:

  •  стратегию единых цен: цены одинаковы на всех рынках в валютном эквиваленте;
  •  стратегию адаптированных цен: единая схема ценообразования с поправкой на уровень цен местных компонентов (ингредиентов) товара, привязкой к соотношению стоимостей валют;
  •  стратегию специальных ценовых предложений: цена для каждого зарубежного рынка или группы потребителей устанавливается индивидуально[33].

Сбыт и логистика. Организацией сбыта на международном рынке могут заниматься:

1) собственные подразделения предприятия:

  •  собственные службы: зарубежное представительство, отделение, производственное подразделение, фирменные торговые предприятия;
  •  совместные организации: дочерние предприятия, экспортные общества.

2) сторонние организации:

  •  независимые организации: внешнеторговые организации, торговые дома, международные агентства и т. п.;
  •  договорные сети: дистрибуторы, джобберы [11].

Решение о структуре службы маркетинга. Реализация стратегии выхода предприятия на зарубежные рынки требует задействования специальных механизмов и их основных элементов:

1) информационного: создание системы международной маркетинговой информации на предприятии;

2) правового: формирование необходимой правовой базы деятельности компании на зарубежных рынках;

3) экономического:

  •  разработка маркетинговых программ и планов;
  •  бюджетирование – распределение имеющихся средств по целям, времени и подразделениям предприятия;
  •  создание экономических стимулов для экспортной деятельности подразделений, отдельных сотрудников;

4) организационного:

  •  создание организационных структур службы маркетинга на международном рынке;
  •  подбор персонала;
  •  организация деятельности собственных и/или привлеченных сбытовых структур на зарубежных рынках;
  1.   технологического: научение персонала необходимым знаниям и технологиям маркетинговой деятельности предприятия на зарубежном рынке[9].

Каждое предприятие проходит ряд этапов выхода на зарубежный рынок. Этапы выхода на зарубежный рынок включают в себя пять стадий, которые представлены на рисунке 1.6.

 

Рисунок 1.6 – Стадии интернационализации предприятия [3]

1-й этап. Местная стадия развития, которая характеризуется  местным производством.

2-й этап. Начальная стадия интернационализации отличается наличием контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов.

3-й этап. Стадия развития характеризуется всеми видами контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом.

4-й этап. Стадия роста предполагает наличие производственных предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах.

5-й этап. Многонациональная стадия интернационализации предполагает создание производственных предприятий в более чем 6 странах мира (данная стадия характерна для транснациональных корпораций)[3].

Предприятия организуют управление своей деятельностью по международному маркетингу как минимум тремя разными способами. Большинство сначала создают у себя экспортный отдел, затем международный филиал и, в конце концов, превращаются в транснациональные компании.

1.3 Классификация стратегий и обоснование выбора стратеги выхода предприятия на зарубежный рынок

Решив заняться сбытом в той или иной стране, предприятие должно выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок. Рассмотрим основные пути выхода предприятия на внешний рынок (в англ. варианте «entry mode»):

  •  экспорт;
  •  совместная предпринимательская деятельность;
  •  прямое инвестирование (иерархическое построение бизнеса) [33].

Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

Рассмотрим каждый из данных способов расширения бизнеса более подробно и раскроем их преимущества, недостатки, степень рисков для предприятия и требуемый объем инвестиций. Усвоив данную информацию, мы сможем обосновать выбор конкретной стратегии выхода предприятия на зарубежный  рынок.

Экспорт. Самым простым способом вступления в деятельность на зарубежном рынке является экспорт.

Нерегулярный экспорт – это пассивный уровень вовлечения, когда предприятие время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы[7, с. 335].

Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда предприятие задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях предприятие производит все свои товары в собственной стране. Из трех возможных вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности[7, с. 336].

Выделяют три направления экспортной деятельности, представленные на рисунке 1.7.

 

Рисунок 1.7 – Основные направления экспортной деятельности предприятия

Существует три направления экспортной деятельности:

  •  прямой экспорт;
  •  косвенный экспорт;
  •  совместный экспорт.

Описание направлений экспортной деятельности можно посмотреть в таблице 1.4.

Таблица 1.4 – Описание направлений экспортной деятельности [34, с.364]

Направление экспортной деятельностиОписание направления экспортной деятельностиПрямой экспортПредприятие продает свой товар на внешний рынок путем заключения прямых контрактов с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка. В этом случае всю операционную деятельность по работе, по поиску посредников, документации и сертификации продуктов компания берет на себя.Косвенный экспортПредприятие находит на внутреннем рынке торгового посредника, который осуществляет продажу товаров на внешние рынки. Такой посредник часто знает все тонкости работы на целевом внешнем рынке и имеет устоявшуюся сеть дилеров для продажи товаров.Совместный экспортПредприятие кооперируется с другими компаниями на внутреннем рынке с целью организации прямых поставок на целевой внешний рынок. Данный способ подходит для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов и масштаба производства для выхода на зарубежные рынки. Кооперация позволяет им восполнить недостающий пробел в ресурсах.

Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Поэтому следует выделить преимущества косвенного экспорта, а именно:

1) экспортное предприятие базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с зарубежными посредниками;

2)  уровень инвестиций и степень риска ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных людских и организационных ресурсов;

3) можно не иметь собственного опыта в зарубежном экспорте и использовать знания и опыт выбранной экспортной организации;

4) вознаграждение торгующего предприятия основано на комиссии, издержки предприятия являются переменными [11].

Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий.  Но его недостатки связаны с тем, что:

1) предприятие не контролирует свой продукт в зарубежных странах (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации компании и испортить имидж товара;

2) еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль;

3) невозможность приобрести международный опыт. При косвенном экспорте у фирмы мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка (отсутствие ориентированности на долгосрочную перспективу) [11].

Также следует отметить преимущества и недостатки прямого экспорта. Прозоровский С.А. выделяет преимущества прямого экспорта:

1)возможность, приобретения опыта на местных рынках и контактов с потенциальными потребителями;

2) более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения;

3) больше контроля над комплексом маркетинга [11].

Недостатками прямого экспорта он считает следующее:

1) невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов и отсутствие контроля над распределением;

2) требуются издержки на организацию торговых структур;

3) необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями [11].

В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране.

Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает предприятию оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках.

Совместная предпринимательская деятельность. Данная стратегия выхода предприятия на внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране–партнере формируется объединение с какой–либо местной организацией [7, с. 379].

Международный маркетинг использует четыре вида СПД [12, c.588]:

а) лицензирование (включая франчайзинг);

б) подрядное производство;

в) управление по контракту;

г) предприятия совместного владения.

Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензирование – это контрактное соглашение, по которому предприятие разрешает другой фирме использовать торговую марку, патент, промышленный секрет или другую собственность в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании предприятие располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя на внешний рынок таким образом, предприятие может само создать себе конкурента [11].

Франчайзинг – это разновидность лицензирования деятельности, по которой предприятие – франчайзер передает своему посреднику (предприятию – франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс [11].

По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании [11].

Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т.е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара.

Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, предприятие меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает предприятию возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия [11].

Ещё одним способом выхода на внешний рынок, относящимся к стратегии совместной предпринимательской деятельности, является управление по контракту. При этом способе предприятие предоставляет иностранному зарубежному партнёру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, предприятие экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Контрактное производство предполагает передачу производства предприятия на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок).

Управление по контракту – это способ выхода на зарубежный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие [11].

Преимущества такого способа получения доступа к внешнему рынку: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями предприятия (маркетинг, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко–технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.

Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути возникновения такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, предприятие может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств [25, с. 222].

Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики часто полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Прямое инвестирование. Наиболее полной формой вовлечения в деятельность на зарубежном рынке является помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий . Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще иерархическим построением бизнеса. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить два основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля» [9].

Слияние и приобретение. Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций предприятия. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит предприятию определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между предприятиями; провести полный анализ покупаемого объекта [11].

Бизнес «с нуля». В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса предприятия на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для предприятия (ведь оно может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя предприятиями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок [9].

По мере накопления фирмой опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме зарубежного рынка производственные предприятия за границей сулят ей явные выгоды:

во–первых, предприятие может сэкономить деньги за счет более дешевой рабочей силы или более дешевого сырья, за счет льгот, предоставляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам, за счет сокращения; транспортных расходов и так далее;

во–вторых, создавая рабочие места, предприятие обеспечивает себе и более благоприятный образ в стране–партнере;

в–третьих, у предприятия устанавливаются более глубокие отношения с государственными органами, клиентами, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что дает возможность лучше приспосабливать свои товары к местной маркетинговой среде;

в–четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями и, следовательно, может разрабатывать такие политические установки в области производства и маркетинга, которые будут отвечать ее долговременным задачам в международном масштабе [33].

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что предприятие не застраховано от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких–либо политических потрясений [33].

Вывод по разделу один. В результате обобщения теоретического материала можно сформулировать следующие неоспоримые положения:

  •  стратегия развития предпринимательской фирмы – это комплекс различных мероприятий, связанных с обоснованным планированием деятельности предприятия исходя из внутренних возможностей развития;
  •  стратегия выхода на внешние рынки – это важнейшая маркетинговая концепция предпринимательской фирмы, а процесс планирования продаж и продвижения должен осуществляться как часть общего процесса планирования и составления бюджета предпринимательской фирмы;
  •  основная цель разработки стратегии выхода на внешние рынки – уменьшить предпринимательский риск при разработке и осуществлении маркетинговых взаимодействий предприятия.

Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.

Основными этапами механизма разработки стратегии являются формулирование целей и перспектив развития предпринимательской фирмы, исследование внутренней и внешней среды предприятия, оценка конкурентоспособности товара, выбор рынков, выбор метода выхода на зарубежный рынок, разработка рыночной стратегии, решение о структуре комплекса маркетинга и наконец, решение о структуре службы маркетинга.

Особое внимание следует уделить решению о методах выхода на внешние рынки. Вопрос о правильном выборе метода выхода на зарубежный рынок приобретает особую актуальность, так как от этого зависит ведение удачной, эффективной деятельности предприятия на иностранной территории в современных условиях. Кроме того, при принятии решения о методе вступления на рынок задача предприятия сводится к оценке релевантных факторов влияния, которые говорят за или против соответствующего метода. Таким образом, компании, стремящиеся на зарубежные рынки товаров и услуг, должны оценить альтернативные методы выхода и выбрать наиболее привлекательный с точки зрения расходов путь, гарантирующий долгосрочное пребывание на этом рынке

Существуют три основных стратегии выхода на зарубежный рынок: экспорт, совместная предпринимательская деятельность, прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход потребует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но сулит и более высокие прибыли.

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПОТЕНЦИАЛ» КАК РОССИЙСКОГО МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика и технико-экономические показатели деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» расположено в г. Челябинск по адресу 454012, г Челябинск, Копейское шоссе, д. 5–п.

Предприятие зарегистрировано 12 марта 2007 года регистратором Инспекция Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Челябинска. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович.

Цель ООО «Потенциал» – использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса. Руководство предприятия уверено в качестве своей работы и предоставляет своим Заказчикам гарантию на все изготовленные детали и конструкции.

Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков. Также предприятие  выполняет токарные, в том числе на станках с ЧПУ, фрезерные, координатно-расточные, шлифовальные, строгальные, зубонарезные (до М26) и другие виды работ, в том числе термообработка и гальванические покрытия[19].

Согласно документам, предъявленным при регистрации, основным видом деятельности является «Производство двигателей и турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей».

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе), консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.

В Уставе предприятия указаны следующие виды деятельности:

  •  оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования,
  •  оптовая торговля машинами и прочим оборудованием,
  •  оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства,
  •  прочая оптовая торговля,
  •  производство строительных металлических конструкций и изделий,
  •  обработка металлов и металлических изделий,
  •  производство механического оборудования,
  •  производство станков,
  •  оптовая торговля через агентов,
  •  техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств,
  •  оптовая торговля топливом,
  •  а также любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством (Приложение А).

Высококвалифицированные специалисты ООО «Потенциал» позволяют компании изготавливать любые типы металлоконструкций по чертежам заказчика. Выбор способа изготовления детали, узла и металлоконструкции по чертежам заказчика зависит от ее конфигурации, размеров, качества, также точности обрабатываемых поверхностей и вида заготовки.

Квалифицированный инженерный состав завода перед принятием решения о методах и последовательности обработки отдельных поверхностей изготавливаемой детали по чертежам и составления для нее технологического маршрута, посчитает себестоимость обработки в различных вариантах и выберет наиболее оптимальный процесс для данных условий производства.

Изготовление, обработка и восстановление деталей по чертежам заказчика включают полный цикл работ от механической обработки деталей и их составляющих: корпусов, колец, стоек, до операций по плазменной резке и порошковой окраске.

Основные виды работ, производимые ООО «Потенциал», представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные работы, производимые ООО «Потенциал» [19]

НаименованиеОписаниеМеталлообработка (по чертежам заказчика)токарные, фрезерные, сверлильные, распиловочные, шлифовальные работы: внутренняя и наружная обработка деталей.Термообработка (по чертежам заказчика)цементирование и ТВЧ.Литье деталей из чугуна, стали, цветных металлов (по чертежам заказчика):модельное, центробежное, высокоточное.Запчасти к металлорежущему оборудованию (по заявке и по наличию на складе)валы фрикционные в сборе; коробки подач, люнеты, резцедержатели, патроны токарные диаметром от 160 до 500 мм.; рейки, винты ходовые, шпинделя, помпы, ШВП, ВГК и т.д.Электромагнитные муфты (различного исполнения)Э11М, ЭТМ: 056, 062, 064, 072, 074, 082, 084, 086, 092, 094, 096, 102, 104, 106, 112, 114, 116, 122, 124, 126, 132, 134, 136, 142, 144, 146, щеткиГидравлика (в т.ч. снятая с производства)гидроклапана, гидроусилители, гидронасосы (регулируемые и нерегулируемые), гидроцилиндры, фильтры, гидромоторы, гидрораспределители и т.д., изготовление гидростанций.Пневматика (по заявке):отечественного и импортного производства, магистрали, блоки подготовки воздуха, пневмодроссель, пневмораспределители, пневмоклапана, пневмоцилиндры, фильтры, фитинги и т.д.Крановое оборудование (по предварительной заявке и по наличию на складе):кранбалки, тельферы, тележки приводные, холостые, крановые, редукторы, тормоза, эл.магниты и др. комплектующие.Грузозахватные приспособления, крюки (по заявке):клещи, захваты, траверсы (в т.ч. для металлургической промышленности), стропы (цепные, канатные, текстильные) чалки и т.дКолеса крановые (по заявкам и чертежам заказчика)одноребордные и двухребордные диаметры от 206 до 992 мм., в т.ч. заготовки.Ножи к гильотиновым ножницам (по чертежам заказчика)НЛ, НА, НГ, Н, НК, СТД, в т.ч. фигурные.Изготовление зубчатых колес до 26, изготовление зубчатых колес с питчевым модулем–

ООО «Потенциал» также имеет огромные производственные мощности для изготовления промышленных деталей по чертежам Заказчика. Цеха предприятия оборудованы новейшей техникой и станочным оборудованием для токарных и фрезерных работ, холодной штамповки, газо-плазменной резки, рубки, резки и гибки металла, сверловочных и сварочно-сборочных работ, которое позволяет выполнять как очень точные механические работы, так и изготавливать крупногабаритные детали и металлоконструкции по чертежам заказчика.

Для изготовления формообразующей оснастки  на предприятии широко используется следующее оборудование:

  •  3–х и 5–и осевые фрезерные обрабатывающие центры, ведущих мировых производителей: MIKRON – Швейцария, DMG – Германия, MAS – Чехия, TongTai – Тайвань, Hardige – Тайвань);
  •  электроэрозионные станки производства компании AGIE&Charmiles – Швейцария;
  •  12-и осевой токарно–фрезерный обрабатывающий центр компании INDEX/TRAUB – Германия[19].

ООО «Потенциал» имеет линейно-функциональную структуру, которую можно посмотреть на рисунке 2.1.

Характер передачи полномочий характеризуется как централизованный, в силу того, что право принимать наиболее важные решения остается за высшими уровнями управления. Между соседними отделами и подразделениями работы не дублируются [24, с.105].

Линейно-функциональная структура наиболее эффективна на том предприятии, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции, выпускает относительно ограниченную номенклатуру продукции, действует в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требует решения стандартных управленческих задач. Данная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач[29, с.16].

Организационную структуру предприятия ООО «Потенциал» можно увидеть на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 – Структура ООО «Потенциал»

За время работы ООО «Потенциал», клиентами и партнерами стали многие компании в Челябинске, Челябинской области и более 30 коммерческих организаций в различных регионах Российской Федерации.

Предприятие ООО «Потенциал» не предъявляет особых требований к потребителям, отсутствует ориентация на определенный сегмент рынка. Главное условие, предъявляемое к покупателям, – их платежеспособность. Специалисты предприятия сами рассылают коммерческие предложения, рекламу, участвуют в специализированных выставках и ярмарках, выезжают в регионы потребителей продукции предприятия. Применяются следующие схемы заключения договоров (рисунок 2.2):

                      напрямую

Договора заключаются

                                         через посредников  

   

                договор комиссии          договор на возмездное оказание услуг

Рисунок 2.2 – Варианты заключение договоров

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется определенной системой технико-экономических показателей.

Технико-экономические показатели – система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятий и комплексное использование ресурсов [30,с.106].

В таблице 2.2 представлены основные технико-экономические показатели предприятия за 2013 – 2014 год.

Таблица 2.2 – Технико-экономические показатели ООО «Потенциал»,

тыс. руб.

Показатель2013 г.2014 г.Темп роста, %Выручка от реализации, тыс. руб.2 518 1483 488 757138,5Себестоимость продукции, тыс. руб.1 817 7772 599 606143,0Прибыль от реализации, тыс. руб.700 3718 89 151127,0Прибыль до налогообложения, тыс. руб.97 958199 954204,1Налог на прибыль, тыс. руб.22 83340 056175,4Чистая прибыль, тыс. руб.75 125159 898212,8Среднегодовая стоимость:Активы, тыс. руб.2 740 8822 831 853103,3Оборотные активы, тыс. руб.1 031 6021 079 079104,6в т.ч. дебиторская задолженность, тыс. руб. 162 829155 27195,4Основные средства, тыс. руб.1 493 7721 579 150105,7Заемные средства, тыс. руб.993 524987 40899,4в т.ч. займы и кредиты, тыс. руб.350 471376 496107,4          кредиторская задолженность, тыс. руб.250 407362 244144,7Собственный капитал и резервы, тыс. руб.1 747 3581 844 445105,6Численность персонала, всего, чел.654726111,0В т.ч. рабочих, чел.523545104,2Фондоотдача 1,692,21131,1Фондовооруженность 2 856,162 897,52101,4Чистые активы, тыс. руб.2 433 5002 419 57499,4

Из данных таблицы 2.2 видно, что на предприятии выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 138,5%. В 2014 году прибыль от реализации выросла относительно 2013 года на 188 780 тыс. руб. Но следует заметить, что себестоимость продукции растет более высокими темпами, чем выручка от реализации продукции. В отчетном году она составила 2 599 606 тыс. руб., т.е. возросла относительно 2013 года на 143%. Это говорит, об отрицательной тенденции финансового положения предприятия. В этом случае нужно пересмотреть ценовую политику в сторону увеличения цен, либо снижать издержки на производство продукции.

По итогам отчетного 2014 года чистая прибыль предприятия составила 159 898 тыс. руб. или 4,58% от фактического размера прибыли, полученной по результатам основной деятельности. За предыдущий же год чистая прибыль составила 75 125 тыс. руб. или 2,98% от прибыли, полученной в результате основной деятельности. Соответственно, уровень отвлечения прибыли на финансирование прочих затрат предприятия возрос. Динамику важнейших показателей отобразим на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика прибыли от продаж и чистой прибыли

Из рисунка 2.3 видим, что доля чистой прибыли возросла с 2,98% до 4,58% на отчетный год.  Рост чистой прибыли свидетельствует об оптимальной  величине уплачиваемых налогов, заинтересованности предприятия в результатах работы и эффективном хозяйствовании.

2.2 Финансово-экономический анализ деятельности предприятия

Финансовое состояние организации – это комплексное понятие, которое характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации. Финансовое состояние является результатом взаимодействия всех элементов системы финансовых отношений организации, и поэтому определяется всей совокупностью производственно-хозяйственных факторов. Финансовое состояние предприятия зависит от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности, и оно может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность организации своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о ее хорошем финансовом состоянии [15, с.132].

Цель анализа финансового состояния организации – своевременно выявлять и устранять причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии организации, определять резервы улучшения финансового состояния организации и ее платежеспособности.

Полученные относительные и абсолютные показатели можно сравнивать с общепринятыми нормами, с аналогичными данными других организаций, а также данными за предыдущие периоды. Результаты проведенного анализа позволяют разработать своевременные управленческие решения. В связи с чем, следует отметить актуальность проведения анализа основных финансово-экономических показателей предприятия и его материально-технической базы [15, с.140].

Рассмотрим динамику финансового состояния и платежеспособности ООО «Потенциал» в течение 2012 года – 2014 года для того, чтобы адекватно оценить состояние предприятия и результаты его деятельности. Анализ финансового состояния организации следует начинать с общей характеристики состава и структуры активов (имущества) и пассивов (источников) баланса.

Сравнительный аналитический баланс активов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

На конец отчетного периода активы баланса составили 2 944 788 тыс. руб. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы (62,11%), в том числе на основные средства приходится 59,08% (или 1 710 675 тыс. руб.). В оборотных средствах основную часть занимают товарно-материальные запасы (27,67%, что составляет 814 803 тыс. руб.).

Структура активов приведена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Структура активов предприятия

Динамику внеоборотных и оборотных активов предприятия можно проследить на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Динамика внеоборотных и оборотных активов предприятия

Как видно из рисунка 2.5, несмотря на небольшой спад в 2013 году, на конец отчетного периода внеоборотные и оборотные активы выросли, что составило 1 829 133 тыс. руб. и 1 115 655 тыс. руб. соответственно.

Сравнительный аналитический баланс пассивов ООО «Потенциал» представлен в Приложении Б.

В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы (65,20%), что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал, чем на заемные средства.  Но на конец 2014 года предприятие увеличивает краткосрочные пассивы за счет снижения долгосрочных обязательств.

Динамика структуры пассивов предприятия приведена на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 – Структура пассивов предприятия

Рассмотрим собственный капитал организации подробнее. На долю нераспределенной прибыли в составе собственного капитала приходилось 84,18% на 31.12.2012 г., 84,58% на конец 2013 года и 85,79% на конец 2014 года. Динамика нераспределенной прибыли в составе собственного капитала представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Динамика нераспределенной прибыли в составе     собственного капитала

Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, за рассматриваемый период данный показатель возрос на 194 404 тыс. руб., что составило 42,9% прироста. Постоянный рост значения нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам.

На рисунке 2.8 представлена структура заемного капитала предприятия.

Рисунок 2.8 – Структура заемных источников средств

Соотношение долгосрочных и краткосрочных обязательств в 2012 и в 2013 годах примерно одинаковое, но в 2014 году предприятие сделало выбор в пользу краткосрочных обязательств в ущерб долгосрочных.

В таблице 2.3 представлено соотношение дебиторской и кредиторской задолженности.

Таблица 2.3 – Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Показатели2012 год2013 год2014 годДебиторская задолженность, тыс. руб.197 609128 048182 493Кредиторская задолженность, тыс. руб.196 806304 008420 479Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности50,129,630,3

Как следует из таблицы 2.3, на конец 2012 года дебиторская задолженность практически равнялась кредиторской задолженности, но за 2013 год ситуация изменилась: наблюдается резкий рост кредиторской задолженности и снижение дебиторской задолженности. Это говорит о том, что предприятие предпочитает брать чужие денежные средства, чем более эффективно использовать свои. В 2014 году положение начало улучшаться, увеличив долю дебиторской задолженности в общей суммы с 29,6% до 30,3%.

Перейдем к анализу показателей ликвидности. Ликвидность – способность к платежу, это наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей по мере их возникновения. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно осознать, оценив возможные последствия способности компании покрыть свои краткосрочные обязательства[4, с.223].

В таблице 2.4 представлен  анализ показателей ликвидности.

Таблица 2.4  – Анализ показателей ликвидности

тыс. руб.

Показатели 2012 г.2013 г.2014 г.1. Текущие активы1 020 7011 042 5031 115 6552. Краткосрочные обязательства260 230354 008470 0793. Коэффициент общей ликвидности3,9222,9452,373Кроме того:   4. Коэффициент критической ликвидности0,9780,6270,5905. Коэффициент абсолютной ликвидности0,2190,2650,202

Из таблицы 2.4, можно заметить, что коэффициент общей ликвидности уменьшился за анализируемый период с 3,922 до 2,373 пункта, но находится в пределах нормы. Следует отметить что, несмотря на то, что оборотные активы значительно превышают краткосрочные обязательства, в дальнейшем эта негативная тенденция может отрицательно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности организации. При этом своими денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями предприятие может покрыть лишь 20% всех краткосрочных обязательств, с помощью дебиторской задолженности – уже 59%. Показатели на 2012 год были значительно выше.

Всю динамику коэффициентов ликвидности можно просмотреть на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Динамика коэффициентов ликвидности

Здесь мы видим резкое снижение коэффициента критической ликвидности. Коэффициент критической ликвидности – это более жесткая оценка ликвидности предприятия. Он рассчитывается с использованием только наиболее ликвидных активов  (денежных средств, легко реализуемых ценных бумаг) и дебиторской задолженности, которые сопоставляются с текущими обязательствами. Норма для этого показателя не менее 0,5, желательно 1. Как мы видим, коэффициент критической ликвидности находится в пределах нормы, но имеет отрицательную тенденцию.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013 году имел максимальное значение 0,265, но в 2014 году снизился до 0,202 пункта. Но находится также в пределах нормы. Коэффициент абсолютной ликвидности – отношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (ценных бумаг и депозитов) к общей сумме краткосрочных обязательств. Представляет интерес для руководства предприятия, поставщиков сырья и материалов.

Таким образом, анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

Проведем анализ показателей рентабельности. Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам [1,c.48].

Анализ показателей рентабельности представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ показателей рентабельности

Показатели20132014Темп ростаРентабельность продаж, %9,648,2485,5Рентабельность продаж по чистой прибыли, %2,984,58153,6Рентабельность производства, %13,3511,0682,8

В таблице 2.5 мы видим, что рентабельность продаж немного снизилась. Рентабельность продаж характеризует прибыльность предприятия, показывая уровень прибыли на каждый рубль объема продаж. Динамику рентабельности продаж, можно просмотреть на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 – Динамика рентабельности продаж (в процентах)

Из рисунка 2.10 видно, что по итогам 2013 года предприятием достигнут наибольший показатель рентабельности продаж – 9,64 %, в то же время наблюдается небольшой спад в 2014 году – 8,24%.

Оборотные активы должны генерировать определенную прибыль при их использовании в операционной деятельности предприятия. Составной частью управления оборотными активами является обеспечение своевременного использования временно свободного остатка денежных активов для формирования эффективного портфеля краткосрочных финансовых инвестиций, выступающих в форме их эквивалентов[4, с. 115].

В таблице 2.6 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 31 декабря периодов.

Таблица 2.6 – Расчет свободных оборотных активов

Показатели2012 год2013 год2014 годОборотные активы1 020 7011 042 5031 115 655Краткосрочные обязательства260 507354 257470 301Долгосрочные обязательства776 608595 675554 583Свободные оборотные активы-16 41492 57190 771

Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена как свободные оборотные активы. Данный показатель в 2012 г. составлял 92 571 тыс. руб., по состоянию на 31.12.2013 г. заметно снижение до 90 771 тыс. руб.

Таким образом, предприятие в достаточной степени обеспечено собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Большую часть в активах предприятия занимают внеоборотные активы. В пассивах предприятия преобладает собственный капитал и резервы, что указывает на агрессивную политику руководства предприятия, предпочитающего рассчитывать на собственный капитал. Имеет место устойчивая тенденция к росту нераспределенной прибыли, что свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

2.3 SWOT-анализ деятельности предприятия и  характеристика его конкурентоспособности на отечественном рынке

Для определения места ООО «Потенциал» на рынке и прогнозирования его рыночной деятельности необходимо проанализировать и оценить потенциал предприятия, а также факторы, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства фирмы и могут оказать влияние на ее стратегию.

Именно на таком подходе базируется метод SWOT-анализа (SWOT – аббревиатура первых букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы)[12, с 276].

SWOT-анализ позволяет провести систематизацию полученных результатов анализа по таким группам:

  •  сильные и слабые стороны в деятельности самой организации (внутренние факторы);
  •  благоприятные возможности и угрозы со стороны окружающей рыночной среды (внешние факторы).

SWOT-анализ предусматривает анализ ситуации внутри предприятия и внешний анализ. Последний представляет собой исследование внешней среды фирмы, являющейся совокупностью активных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и влияющих на возможности службы маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми потребителями отношения делового сотрудничества[12, с. 278].

SWOT- анализ ООО «Потенциал» представлен в таблице 2.7.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам организации, ее положению на рынке и, в целом, во внешней среде, произведем построением матрицы корреляционного SWOT-анализа, которая представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – SWOT- анализ ООО «Потенциал»

Сильные стороны предприятияСлабые стороны предприятияИзвестная торговая марка.Квалифицированный сервисный центр.Дилерские договора с известными заводами.Много лет на рынке.Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении потребителей.Позитивный имидж предприятия в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность).Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города.Высокое качество продукции и широкий ассортимент.Высокий уровень автоматизации работы персонала.Средний уровень цен.Оперативность поставок любого объема в любую точку России.Обучение, шеф-монтаж, техническая поддержка.Контроль над затратами.Планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте.Ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования.Длительный цикл запуска продукции в серийное производствоИспользование низкоэффективных способов рекламирования.Возможности предприятияУгрозы для бизнесаРазвитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей.Дальнейшая интеграция с производителями.Плотная интеграция с заводами-производителями сырья и получение скидок.Расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья.Нестабильность курса доллара (закупочные цены на сырье привязаны к доллару, а продажи в рублях).Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом.Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом

На основании таблицы 2.7 можно сделать следующие выводы:

  •  ООО «Потенциал» имеет значительные преимущества, характерные для фирм с устойчивым положением на рынке: достаточный срок и опыт работы, сформированный круг поставщиков и покупателей, налаженные связи с общественностью, имидж компании, выпускающей качественный продукт, сервисное обслуживание;
  •  слабые стороны предприятия – это ограниченность производственных возможностей, связанная с недостатком оборудования, длительный цикл запуска продукции в серийное производство, использование низкоэффективных способов рекламирования. Также уязвимой стороной предприятия является тот факт, что планируемый объем производства некоторых видов нового оборудования не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте;
  •  возможности предприятия связаны с: освоением новых сегментов рынка, в том числе и зарубежных, следовательно расширением круга клиентов, поставщиков; снижением затрат за счет получения скидок и контролем над затратами в процессе производства;
  •  угрозы связаны с нестабильным экономическим положением в стране. Конъюнктура рынка складывается таким образом, что усиливается конкуренция, цены на импортное сырье не стабильны, падает спрос в связи с новыми экономическими ожиданиями покупателей.

Проанализировав существующую на сегодняшний день на предприятии ООО «Потенциал» стратегию продвижения товара на рынок, было выявлено, что она даёт незначительное увеличение в объёмах реализации продукции на предприятии, и является на сегодняшний день не достаточно эффективным методом. В связи с этим предлагается использовать другую стратегию, основанную на активном продвижении уже разработанных и реализуемых товаров.

Вторым этапом SWOT-анализа будет количественная оценка по пятибалльной шкале сочетания сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды [12, с. 280].

На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и т.д. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой.

Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды.

Представим эти данные в виде матрицы (таблица 2.8).

Количественные оценки основных направлений внешней среды предприятия даны экспертами компании ООО «Потенциал».

Таблица 2.8 – Количественная оценка внешней среды

ПоказателиСильные стороныСлабые стороныИзвестная торговая маркаВысокое качество продукции и широкий ассортиментСредний уровень ценСервисная поддержкаПланируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте.Использование низкоэффективных способов рекламированияУгрозыНестабильность цен на сырье544554Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом121512Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом231412ВозможностиВозможность поставок под заказ554133Освоение новых сегментов рынка354133

Далее мы составим таблицу совокупной количественной оценки внешней среды предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Совокупная количественная оценка внешней среды

Сильные стороныИтогСлабые стороныИтог1. Известная торговая марка161. Планируемый объем производства некоторых видов новых гидроинструментов не подтверждается необходимым спросом на выбранном сегменте132. Высокое качество продукции и широкий ассортимент192. Использование низкоэффективных способов рекламирования143. Средний уровень цен144. Сервисная поддержка16УгрозыВозможности1. Нестабильность цен на сырье271. Возможность поставок под заказ212. Усиление конкуренции на рынке в связи с кризисом122. Освоение новых сегментов рынка193. Общее падение спроса на продукцию в связи с финансовым кризисом13

Таблица 2.9 позволяет определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Представим полученные данные на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 – Итоговая матрица SWOT-анализа ООО «Потенциал»

Из рисунка 2.11 мы видим, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые стороны, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями[12, с.291].

В соответствии с таблицей 2.9 наиболее сильными сторонами  предприятия ООО «Потенциал» являются высокое качество продукции и широкий ассортимент и сервисная поддержка, при этом наиболее слабыми сторонами компании выступает использование низкоэффективных способов рекламирования. Возможностями предприятия являются возможность поставок под заказ и освоение новых сегментов рынка, главная угроза – нестабильность цен на сырье.

В таблице 2.10 сформулированные выше проблемы количественно оцениваются как сумма экспертных оценок сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Таблица 2.10 –

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Файл

дипломная работа, Саркеева.doc

дипломная работа, Саркеева.doc
Размер: 1.8 Мб

.

Пожаловаться на материал

Дипломная работа. Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в необходимости разработки стратегии выхода на внешние рынки, поскольку разработка стратегии на сегодняшний день является одним из основных показателей, характеризующих качество деятельности и динамику развития коммерческой организации. Цель работы – разработка стратегии выхода российского машиностроительного предприятия ООО «Потенциал» на внешний рынок.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

ПДД для велосипедистов, мопедистов (скутеристов).

Языкознание

Функции языка: Язык как общественное явление. Семантика. Теоретическая и прикладная лингвистика. Филология

Концепции управления денежно-кредитной сферой 

Контрольная работа. Дисциплина: менеджмент. Стили руководства Концепции управления денежно-кредитной сферой Роль центрально-кредитной сферы

Лабораторная работа. Амперметр, вольтметр, авометр

Магнитоэлектрический измерительный механизм. Электромеханические авометры.

Эмбриология. Ответы на тесты

 Выберите один правильный ответ. Правильные ответы помечены. Тест по эмбриологии

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok