Управленческий консалтинг, информационные технологии и управление знаниями

Глава 8. Управленческий консалтинг, информационные технологии и управление знаниями

8.1 Развитие информационных технологий

Под информационными технологиями понимаются способы автоматизированной переработки информации. Общеизвестно, что индустрия информационных технологий начинает играть все более и более важную роль в современном бизнесе. В первую очередь это касается разработки и внедрения корпоративных информационных систем, систем управления производственными процессами, установки и настройки специализированного аппаратного и программного обеспечения.

Компании этой группы связаны со следующими видами деятельности:

• осуществляют проектирование и внедрение корпоративных информационных систем, техническую поддержку компьютерных сетей (включая вычислительные системы, локальные сети, системы телекоммуникаций), занимаются интеграцией, запуском и обслуживанием программных продуктов;

• проводят комплексные аналитические исследования в области производства высокотехнологичной продукции и средств телекоммуникации;

• предоставляют своевременную информацию о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей, организуют и проводят семинары для сотрудников заказчика (как по информационным технологиям в целом, так и по эффективности их использования в конкретной отрасли), помогают клиентам выбрать правильную стратегию в области информационных технологий.

Рынок информационных технологий быстро растет. По данным, опубликованным IDC в отчете «Worldwide Quarterly Services Vendor Revenue Tracker», индекс, роста бизнеса крупнейших мировых поставщиков этих услуг вернулся в 2003 г. к двузначным показателям. Объем рынка в денежном исчислении увеличился на 10,9% по сравнению с 2002 г. Объем продаж 30 крупнейших компаний составил 209,2 млрд. долл. Доходы от услуг аутсорсинга увеличились на 17,9% —отчасти за счет проектно-ориентированных услуг, включая, консалтинг и интеграцию, финансовые поступления от которых увеличились в 2003 г. на 7,2%. Десять ведущих компаний подписали контракты на общую сумму 145 млрд. долл., что превышает аналогичный показатель 2002 г. на 19% [4].

Обычно выделяют четыре группы субъектов, предоставляющих услуги в области информационных технологий:

1. Специальные фирмы по разработке программного обеспечения.

2. Менеджмент-консалтинговые и бухгалтерские фирмы, оказывающие услуги по применению новых информационных технологий в менеджменте, приспособлению стандартных программ к потребностям предприятий, выбору оборудования и интеграции вычислительных систем.

3. Фирмы, обслуживающие компьютеры. Их услуги включают проектирование вычислительных систем, программирование, обучение пользователей, управление сетями передачи данных, интеграцию систем и т.д.

4. Производители компьютерного оборудования. Они разрабатывают информационные технологии, ориентированные на использование производимого ими оборудования.

Отдельно следует упомянуть компании, занимающиеся предоставлением услуг и консалтингом в сфере интернет/интранет-технологий и электронной коммерции. Предлагаемый ими спектр услуг включает огромный набор интернет-проектов, начиная от разработки концепции и дизайна веб-порталов и заканчивая анализом и усовершенствованием сетевой инфраструктуры. Интранет — это соединение технологий World Wide Web и прикладных программ, расположенных на одном или нескольких серверах. В то время как Интернет представляет собой глобальный канал обмена, масштаб интранет-сети существенно ограничен.

Интранет предназначается исключительно для использования членами отдельной группы, обычно сотрудниками корпорации, и основан на сетевых стандартах Интернета. Те, кто уже знаком с простотой и доступностью веб-броузеров, представляют себе возможности поиска необходимой информации при помощи интерфейса. При этом неважно, находится ли данная информация где-либо в Интернете или хранится в одной из ваших корпоративных баз данных. В будущем пользователям не нужно будет знать, где лежит та или иная часть информации. Документы на локальных жестких дисках, на сетевых дисках или в Интернете будут выглядеть для пользователя одинаково. Программное обеспечение, применяемое для создания и использования интранет-сетей, буквально ничего не стоит. Результатом является относительно низкая себестоимость программного пакета для построения интранет-сети, даже по сравнению с предположительно недорогим инструментарием, предназначенным для совместного использования. Программное обеспечение для поддержки Интранет-сети (веб-сервер) бесплатно предоставляется America Online, Microsoft и другими компаниями.

Можно разместить практически любую информацию на интранет-сервере, где она будет доступна для всех сотрудников. Интернет- и интранет-сети все еще не вышли из младенческого возраста. По мере становления их форма и характеристики будут меняться. Тем не менее интранет уже состоялся.

Необходимо отметить, что быстрые темпы роста отрасли информационных технологий привлекают компании из других групп, которые спешат получить свою долю рынка. Так, наряду с традиционными EDS, CSC, McKinsey, компаниями «большой четверки» на этом рынке появляются все новые и новые фирмы, составляющие достойную конкуренцию лидерам. Этот сектор растет наиболее быстрыми темпами и является одним из самых перспективных. Кроме того, именно здесь новые компании имеют шанс потеснить общепризнанных лидеров.

По данным ФЕАКО, информационные технологии наиболее востребованы сейчас западным рынком. Такое доминирование в консалтинге информационных технологий объясняется просто. Большинство управленческих решений должно быть закреплено на длительный срок после ухода консультантов с предприятия. Способом закрепления становится программный продукт, либо обеспечивающий какой-то бизнес-процесс, либо увязывающий в единое целое многие бизнес-процессы компании-клиента. Перспективы развития этого сектора консалтингового рынка очень велики.

8.2 Консалтинг и информационные технологии

Консультант по информационным технологиям помогает менеджерам при принятии решений в следующих случаях:

• по покупке и текущему ремонту компьютерного оборудования и программного обеспечения обработки и передачи данных;

• использованию компьютерного оборудования и программного обеспечения для обработки данных об оперативной деятельности (бухучет, учет клиентов, маркетинговые данные и т.д.) и о существенных событиях вне организации;

• защите информационных систем и данных;

• системам информации по управлению, которые обеспечивают информацией самих менеджеров.

Работа консультантов по информационным технологиям осуществляется в контексте политики и стратегии клиента в области обработки информации. Эта политика конкретизируется применительно к определенному периоду в том, что касается корпоративной информации и коммуникационного плана.

Проблемы согласованности ИТ-стратегии с бизнес-целями предприятий, природа конфликта между руководителями компаний и ИТ-служб, а также способы его разрешения стали предметом исследования рейтингового агентства «Эксперт РА», предварительные результаты которого обсуждались на круглом столе 11 марта 2004 г. [14]. По оценкам консультантов, опрошенных в рамках этого исследования, ИТ-стратегия имеется у 30% российских предприятий и еще 50% планируют ее разработку. Предприятия, как правило, приглашают консультантов разной специализации: по бизнесу, по телекоммуникациям, по внедрению управленческих систем. Это приводит к тому, что специалисты, работающие на смежных участках, зачастую дают противоречивые советы, суммарные расходы на консалтинговые услуги повышаются в три-четыре раза, а ответственность за конечные результаты не несет никто. В последнее время специализированные консалтинговые компании стремятся расширить поле своей деятельности для того, чтобы стать единственным партнером, у которого клиент будет покупать комплексный консалтинг. С целью создания ИТ-стратегии сторонние компании привлекаются по нескольким причинам: в силу перегруженности собственных специалистов текущей работой, для солидности или благодаря усилиям уже «проникшего» на предприятие консультанта. Заказчики, участвовавшие в исследовании «Эксперта РА», считают помощь консультантов полезной, но ИТ-стратегию тем не менее предпочитают разрабатывать своими силами. У тех компаний, которые все же задействовали консультантов в разработке ИТ-стратегии, это были бизнес-консультанты. Например, «Аэрофлот» пытается претворить в жизнь рекомендации, полученные по результатам ИТ-аудита, проведенного АссепШге: консолидирует ИТ-ресурсы с целью улучшить их управляемость, утверждает регламенты, предусматривающие ответственность бизнес-заказчиков за результат.

Зачастую консультант нужен в качестве буфера, демпфирующего столкновение руководителей бизнес-подразделений и ИТ-служб, принимающего на себя огонь недовольства и с той, и с другой стороны и разряжающего обстановку как переводчик с «ай-тишного» на русский и обратно. Суть конфликта между менеджментом и ИТ-менеджментом президент Columbus IT Partner Russia Владимир Демин видит в том, что они говорят на разных языках. При этом руководители бизнеса зачастую склонны воспринимать ИТ как платформу, где все реализовано правильно, некую «волшебную палочку», а ИТ-службу — как исключительно техническую.

Сколько бы игроки ИТ-рынка ни расхваливали свои новые концепции, все равно пользователь-клиент будет усматривать в них очередную попытку продать конкретное решение. В условиях роста сложности современных ИТ-инфраструктур самым критичным для пользователей становится способность поставщиков ИТ-продуктов обеспечивать возможность управления распределенной корпоративной системой. Кроме того, для клиента очень важно, чтобы поставщики понимали особенности его бизнеса, могли максимально эффективно адаптировать универсальные ИТ-решения под определенные бизнес-процессы, отмечает Тод де Лотер, вице-президент и генеральный менеджер подразделения программных систем компании HP [9].

Если у организации нет политики в области обработки информации и информационного плана, консультант по информационным технологиям может помочь руководству разработать эти документы.

Информационный план содержит обычно следующие разделы:

• компьютерное оборудование и программное обеспечение, необходимые в ближайшем будущем;

• правила использования и зашиты информационных потоков, включая коммуникационные сети;

• требования к персоналу, работающему с ИТ, и программы подготовки персонала;

• воздействие автоматизации на физические аспекты рабочего места (освещенность, мебель, уровень шума);

• бюджет для осуществления плана.

Внедрение новых информационных систем характеризуется как процесс организационных изменений. Консультанты в этой сфере должны обладать знаниями в области процессов изменения и сопротивления изменениям и уметь консультировать менеджеров по социальным аспектам внедрения информационных технологий. Внедрение новых информационных технологий часто происходит в форме проекта. Консультанты по информационным технологиям консультируют клиентов по управлению проектами и поэтому должны уметь работать в проектных группах. Консультанты могут работать в универсальных консультационных фирмах в качестве специалистов или в специализированных фирмах в области информационных технологий, включая производителей программного обеспечения и компьютерного оборудования, а также компьютерных дилеров.

Одной из главных проблем в консультировании по информационным технологиям являются быстрые изменения в технологии. Консультанту по информационным технологиям в среднем приходится уделять больше времени, чем другим, изучению новой информации и постоянному переобучению.

Типичным примером может служить рынок консалтинга интернет-бизнеса. Сами консультанты с радостью относятся к перспективам роста своего рынка. Некоторые из них полагают, что с приходом на российский рынок внешних инвесторов в отечественном интернет-бизнесе произойдет качественный скачок и в Сеть потянутся «традиционные» компании, которым понадобятся услуги консультантов. Кроме того, у компаний, которые занимались раньше традиционным консалтингом, есть хороший шанс переместиться в «электронную среду».

По прогнозам компании Morgan Stanley Dean Witter, объем мирового рынка консалтинговых услуг для интернет-компаний с 1999 по 2004 г. вырастет с 16 млрд. до 129 млрд. долл. Оценки других компаний не менее оптимистичны. Так, International Data Corporation (IDC) подсчитала, что в период с 2000 по 2003 г. ежегодный прирост рынка консалтинга в сфере электронного бизнеса составил около 60% [12].

Вообще говоря, управленческий консалтинг за последние годы претерпел значительные изменения. Если раньше нормой считалось разрабатывать бизнес-планы со стратегией на 6—12 месяцев, то в условиях «новой экономики» план развития предприятия — это процесс. В условиях неопределенности собственных перспектив новоиспеченные интернет-компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Объем рынка консалтинга интернет-бизнеса в России по темпам роста опережает развитые страны.

Некоторые исследователи также считают, что вместе с «электронным» консалтингом должны возрасти и сопутствующие области. Например, растет спрос на исследовательские отчеты по электронной коммерции. Вместе с тем отмечают, что спрос на консалтинговые услуги по интернет-стратегии еще не сформировался. Первоочередными являются консультации по маркетингу и логистике. Отмечают также нехватку «просветительской» литературы для малого и среднего интернет-бизнеса, низкое качество конференций по электронной коммерции и недостаточный уровень обучающих платных семинаров.

Пример

Приведем перечень некоторых консультационных проектов [12]:

• Компании Actis Systems был заказан анализ поведения покупателей одного из крупнейших электронных магазинов Рунета. Собрав информацию, они представили владельцам магазина отчет. В результате число незавершенных сделок сократилось на 27,8%.

PwC консультирует конкурирующие интернет-порталы Rambler.ru и Yandex.ru и помогает с выходом на рынок новичку портального бизнеса — проекту Runet.com.

• PwC совместно с «Русскими фондами» занимается созданием торговой площадки для активов российских высокотехнологичных компаний.

PwC ведет шесть консультационных проектов в сфере электронного бизнеса (ежеквартальный рост доходов компании от предоставления этих услуг превышает 30%).

• Помимо «технологических» проектов на рынке «электронного» консалтинга присутствуют и инвестиционные. Группа «Центр-Инвест» привлекает финансирование для американской интернет-компании Bazar.net, создающей русскоязычный интернет-портал. «ЦентрИнвест» планирует разместить акции компании на сумму 5-10 млн долл. на западных фондовых рынках. По оценкам «ЦентрИнвест» ежегодные вложения в Рунет будут расти не менее чем на 25-35%, так что инвестиционным консультантам будет над чем поработать.

Самых перспективных клиентов, которые обеспечат рост рынка консультирования интернет-проектов, консультанты видят не в «чистых» интернет-компаниях, а в предприятиях традиционной экономики, развертывающих онлайновое направление. Классический консалтинг в реальном секторе экономики направлен на оптимизацию существующих бизнес-процессов и на использование интернет-технологий для повышения эффективности бизнеса. Компаниям «новой экономики» приходится с нуля выстраивать бизнес-процессы и организационную структуру. Спрос на консалтинг традиционного бизнеса, переходящего в интернет, будет расти быстрее, чем у «чистых» игроков интернет-экономики. В традиционном бизнесе существует нехватка кадров для интернет-проектов, поэтому услуги консультантов такие предприятия будут покупать на стороне.

Согласно исследованию компании PwС«Метакапитализм: революция в электронном бизнесе и структура компаний и рынков XXI века» [8] в ближайшие 10 лет тон на фондовых рынках будут задавать электронные рынки и «метарынки», позволяющие предприятиям автоматизировать процессы снабжения и значительно сократить издержки. Использование электронных бирж наиболее эффективно для тех предприятий, где правильно выстроены бизнес-процессы. А максимальная польза от подключения к «электронному» рынку достигается в том случае, если компания заранее автоматизировала свою внутреннюю деятельность. Перспективы роста рынка интернет-консалтинга тесно связаны с состоянием рынка системной интеграции, в частности услуг по установке систем управления бизнесом (ERP). Пока их в России немного, однако спрос на эти услуги постоянно растет. Подразделение управленческого консультирования PwС отмечает, что 79% доходов в 1999/2000 финансовом году было получено от консалтинга по внедрению интегрированных систем управления предприятием. Основными потребителями услуг консалтинга в области «неинтернетовских» информационных технологий и системной интеграции в России по-прежнему остаются крупные добывающие и перерабатывающие предприятия. В 1998—2000 гг. в России спрос на услуги по внедрению информационных технологий определялся потребностью крупнейших предприятий («Газпром», «ЛУКойл» и др.) в установке ERР-систем, а также потребностью отечественных компаний в консалтинговых услугах в связи со стратегическими преобразованиями [8].

Настоящий рост рынка консалтинга в области информационных технологий произойдет тогда, когда на ERР-системы придет спрос от предприятий, работающих на наиболее конкурентных рынках, например на рынке потребительских товаров. Но для этого им придется осознать такую необходимость, а также добиться серьезной финансовой устойчивости — типовой проект по внедрению ERP-системы для средней компании может стоить от 50 тыс. до 250 тыс. долл.

В настоящее время происходит все большее вторжение ИТ-компаний в консалтинговый бизнес. Об этом красноречиво свидетельствует изменение стратегии крупнейших компаний в сфере информационных технологий.

Пример

Так, главным вопросом на конференции IBM Partner World 2004 [13] было обсуждение необходимости и возможности организации общей системы бизнеса, которая сама работает «по запросам» и обеспечивает поставку систем по требованию (on demand) для заказчиков. Это как самый важный вопрос текущего момента отдельной строкой выделил в своем выступлении руководитель корпорации IBM Сэм Палмисано. Он заявил, что on demand — это не только технологии, но и долговременная стратегия поведения IBM в постоянно меняющемся мире, в этом ее главное отличие от сиюминутных частных решений, которые быстро появляются и исчезают. Палмисано хочет не просто изменить стратегию IBM, он стремится переосмыслить и способ существования других компаний, работающих вместе с IBM в компьютерном бизнесе. Область действия on demand не ограничивается пределами технологий и собственного бизнеса, IBM стремится распространить эту идею и на партнеров, помогая им улучшить все составляющие их собственного бизнеса, в том числе маркетинг, планирование, процессы закупки и поставки, а также обслуживание клиентов.

В новой ситуации Палмисано считает возможным переопределить цели, упрочняя и качественно видоизменяя сильную сторону IBM— консалтинг и сервис, сосредоточенные в IBM Global Sevices. Решению этой задачи были подчинены сделанные в 2002 г. приобретения компаний PricewaterhouseCoopers Consulting и Rational Software общей стоимостью без малого 6 млрд. долл. В результате преобразований, проводимых за последние годы, сама корпорация постепенно отходит от роли поставщика аппаратного и программного обеспечения и того традиционного технического консалтинга, к которому уже давно привыкли. Под руководством Палмисано она превращается в поставщика полноценных решений для индустрии в целом, интегрируя технологии с бизнесом и распространяя консалтинг далеко за рамки технических проблем. И даже основная задача, поставленная перед 3 тыс. ученых, работающих в исследовательском подразделении IBM Labs, теперь заключается не в создании более эффективных программ или компьютеров, а в решении комплексных проблем бизнеса как такового, в моделировании образов человеческого поведения со смещением в область социальных наук.

8.3 Развитие консалтинга в сфере информационных технологий в России

В настоящее время компании, до сих пор специализировавшиеся исключительно на услугах в области информационных технологий, активно завоевывают рынок консалтинга и в России. По итогам 2003 г. в десятку лидеров рынка консультационных услуг входит уже семь ИТ-компаний, а всего их на рынке консалтинга в настоящее время 23, на них приходится 58% совокупной выручки. Для сравнения можно отметить, что в 2001 г. в списке консалтинговых групп присутствовало только восемь ИТ-компаний и на них приходилось лишь 23% выручки [5]. Если еще несколько лет назад эти компании занимались в основном автоматизацией предприятий, то их приход на рынок консалтинга начался в 2000 г., когда они впервые заявили о себе в рейтинге консультантов. Как считает Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS, выход на рынок консалтинга ИТ-компаний вполне закономерен. Дело в том, что часто в процессе работы над внедрением информационной системы менеджмент сталкивается с необходимостью пересмотра не только функций конкретного отдела, но и бизнес-задач компании и даже стратегии в целом. Именно для этого нужен консультант, который понимает не только отдельные аспекты бизнеса, но и взаимосвязь между ними. Другими словами, завоевание прочной рыночной позиции в консалтинге осуществляется по той же схеме, которой в свое время удачно воспользовались аудиторы. На первом этапе кроме проведения аудиторских проверок на предприятии клиента они тщательно изучали и его бизнес-проблемы. На втором — предлагали услуги по их устранению. Новые отрасли бизнеса вовлекаются в сферу консалтинговых услуг в основном как раз благодаря ИТ-компаниям.

Как показывает исследование журнала «Эксперт», сегодня, например, компании IBS и SAP оказывают различные виды консультационных услуг в 14 отраслях и сферах народного хозяйства, «Оптима» и «АйТи» — в 13, а «Сибинтек» — в 10. Эти компании особенно активны в нефтегазовой отрасли, электроэнергетике и связи. На их долю приходится более 60% заработанных консультантами в этих секторах денег. Эти же компании активно работают в машиностроении, металлургии, пищевой промышленности, транспорте и особенно в банковском секторе, где их присутствие почти стопроцентно. При этом значительно расширился и спектр консалтинговых услуг. Кроме традиционного для них консалтинга в области ИТ они оказывают услуги и в других консалтинговых направлениях. Например, президент «Оптимы» Валерий Шандалов отмечает, что у компании расширился объем работ по таким направлениям, как стратегическое планирование, концептуальное проектирование, маркетинговый анализ и исследования, организационное совершенствование. Семь из десяти крупнейших ИТ-компаний оказывают услуги по стратегическому планированию и организационному развитию предприятий. На их долю на этом направлении приходится уже 14%. Более того, некоторые из них начинают осваивать и такой специфический сегмент, как налоговый консалтинг.

Вместе с тем основным источником дохода ИТ-компаний было и остается внедрение автоматизированных систем управления и развитие сопутствующих направлений (поставка программного обеспечения, компьютерного оборудования в рамках интеграционных проектов, обучение персонала заказчика, услуги поддержки информационной системы и др.). Поэтому, как правило, доля услуг по системной интеграции в ИТ-компании занимает более 70% от ее общего оборота. Большая часть из оставшихся 30% дохода приходится на услуги по управленческому консультированию в области ИТ. И совсем немного зарабатывается на традиционных направлениях управленческого консалтинга.

8.4 Управление знаниями

В настоящее время значительный импульс консалтингу в сфере информационных технологий придает стремление многих крупных компаний внедрить у себя системы управления знаниями, функционирование которых во многом базируется на информационной технологии, хотя и не сводится к ней.

Управление знаниями, когда-то считавшееся преходящим увлечением, чрезвычайно продвинулось вперед за последние годы. От него больше не отмахиваются как от временной прихоти. Оно стало неотъемлемой частью корпоративной идеологии. Как утверждает Ян Вильямсон, вице-президент Europe of SER Systems: «Управление знаниями стало стратегическим предметом обсуждения на уровне правления директоров, так как большинство организаций понимают, что оно является ключом к развитию конкурентоспособности и превосходства» [20]. Вместе с тем нельзя сказать, что концепция управления знаниями определена достаточно четко и однозначно. За последние годы ее отождествляли то с управлением документами, то с информационными системами для бизнеса, то со средствами коллективной работы и корпоративными порталами и многими иными нововведениями. Однако все более распространенным становится понимание того, что управление знаниями — это не просто отдельный продукт, а стратегия предприятия, направленная на организацию управленческих действий на базе всех информационных ресурсов фирмы.

Действительно, преимущество в конкуренции достигается за счет того, что корпорация, использующая систему управления знаниями, понимает, какой информацией она обладает. Это является необходимым условием принятия адекватных решений в условиях острой конкурентной борьбы. Рассредоточенная в базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной почты, отчетах, головах сотрудников, эта информация должна быть организована таким образом, чтобы доступ к ней не был затруднен и она имела удобную для использования форму. Это не всегда легко сделать. Не случайно одна из первых книг по управлению знаниями так и называлась «Если бы мы только знали, что мы знаем». Результаты опроса руководителей компаний, входящих в список Fortune 1000, показывают, что, по мнению 97% менеджеров, существуют процессы, которые играют для компании определяющую роль и которые могли бы быть значительно усовершенствованы, если бы о них знало больше сотрудников. В этом же опросе 87% его участников отметили, что дорогостоящие ошибки возникают именно потому, что персонал вовремя не получил необходимую информацию.

По данным одной американской консалтинговой фирмы, в среднем 40% сотрудников компаний проработали в своей организации меньше года, еще 40% собираются уходить. Вклад новых сотрудников в деятельность фирмы, как правило, невелик, а те, кто уходит, предпочитают уносить информацию с собой. Получается, что 80% информации и знаний компании остаются неосвоенными. Компания только тогда получит конкурентное преимущество, если она создаст культуру информационного обмена. В этом случае управление знанием само превращается в конкурентное преимущество.

Таким образом, в последнее время среди теоретиков и практиков менеджмента и в деловой среде получает все более широкое распространение понимание управления знаниями как некой всеобъемлющей стратегии корпорации. Эта стратегия направлена на выявление и практическое использование всей имеющейся у корпорации информации, знаний, опыта и квалификации сотрудников, с тем чтобы сократить время реакции на меняющиеся рыночные условия и улучшить качество обслуживания клиентов.

Специалисты Accenture описывают управление знаниями как «систематическое приобретение, синтез, обмен и использование информации, идей и опыта для достижения успеха в бизнесе». Однако первоначально лишь некоторые инициативы в области управления знаниями давали ощутимые преимущества. Происходило это из-за сочетания целого ряда факторов, в особенности из-за непонимания того, что, собственно, представляет собой управление знаниями, а также трудностей, связанных с измерением стоимости и дохода от вложенных в управление знаниями денег, и из-за культурных и технических различий.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, в последнее время наблюдается все более зрелый подход к проблеме управления знаниями. Основой этих изменений стало переосмысление самого определения управления знанием и его возможностей. «Несколько лет назад, — считает Майкл Чарни, вице-президент компании Serviceware, — это были лишь теоретические построения, и было неясно, какие конкретно проблемы в бизнесе может решить управление знаниями. Вслед за этим наступил период, когда каждый продавец техники готов был подписаться под лозунгом, гласящим, что управление знанием целиком и полностью основывается на программном обеспечении и что именно оно разрешит все проблемы.

Однако за последние год или два в деловой среде признали значимость культуры и самого процесса, составляющих 2/з от треугольника управления знанием (техника — это лишь одна треть) и появился сбалансированный подход к управлению знаниями» [20]. Однако вряд ли переходный период уже завершен. «Как мне кажется, в данный момент существует некая раздвоенность между продавцами техники и технологий, которые часто преувеличивают пользу программного обеспечения, и практиками управления знаниями, которые склоняются к более целостному, сфокусированному на изменениях подходу. Из-за маркетингового влияния продавцов программного обеспечения — не в последнюю очередь Lotus и Microsoft — доводы в пользу техники обычно чаще слышны и более известны», — отмечает Том Найт, консультант в области управления знаниями [20].

Несмотря на прогресс в расширении корпоративного понимания управления знаниями, многие практики согласны с тем, что все еще слишком большой акцент делается на технике как на его основе. Однако, как отмечали Нонака и Такеучи, авторы бестселлера «Компания, создающая знания», только людям свойственно играть центральную роль в процессе создания и управления знаниями. По их мнению, компьютеры — это всего-навсего инструменты для достижения этой цели, какими бы огромными возможностями они ни обладали для обработки информации [17]. Аналогичную мысль высказывает Дейв Сноуден, директор европейского отдела Института управления знаниями в компании IBM: «Технологии — это инструмент, и если они используются как инструмент, то они обладают большой силой. Проблема в том, что для многих технологии стали своего рода фетишем. Они считают, что все действия смогут быть компьютеризированы в будущем. Есть даже идиоты — им, конечно, виднее — которые предсказывают, что к 2020 году искусственный интеллект превзойдет человеческий разум. Они так говорят лишь потому, что ищут повод, чтобы навязать обществу компьютерную модель принятия решений, и если они и дальше будут проводить такую политику, их предсказание сбудется, так как они позволят человеческому разуму окончательно атрофироваться из-за неправильного его использования» [20]. Маркус Спех, управляющий знаниями в компании Shell, убежден, что в будущем программы управления знаниями будут все в большей степени концентрировать внимание на людях, потребителях.

Уже сейчас звучат предостережения, направленные компьютерной индустрии, что она продвигает не тот продукт. Она пытается продать систему информационных технологий вместо того, чтобы разрабатывать более широкие решения в сфере управления знаниями, в которые пользователь должен быть вовлечен с самого начала. В проектах, поддерживаемых Европейской комиссией, уже происходят перемены в этом направлении. «Ранние проекты управления знанием были о развитии программного обеспечения для реинжиниринга бизнес-процессов... Позже был усвоен более целостный подход с более широким осуществлением управления знаниями в участвующих компаниях из разных секторов промышленности» [20].

Несмотря на различия в понимании управления знаниями, можно выделить ряд общих характеристик, присутствующих, как правило, при всех обсуждениях этой проблемы: • Первоочередная цель не снижение затрат, а возможность быстро принимать оптимальное решение.

• Управление знаниями, безусловно, достойно инвестиций, хотя количественно оценить обеспечиваемые преимущества довольно трудно.

• Управление знаниями может дать сотрудникам четкое и согласованное представление об элементах, важных для компании.

• Основные трудности связаны не с технологией, а с необходимостью преодоления ряда трудностей и штампов. Один из таких штампов — убежденность в том, что обладать знаниями выгоднее, чем ими делиться.

Действительно, без того, чтобы люди осознали выгодность делиться теми знаниями, которыми они обладают, невозможно обеспечить успешность передачи знаний в организации. А это является наиболее существенным аспектом управления знаниями. Передача знаний и лучших технологий позволяет доставлять правильную информацию нужным людям в нужное время так, чтобы они могли предпринимать какие-то действия и создавать ценности. Главным фактором успеха любого проекта передачи информации является общий язык среди его участников. Доверие к источнику знаний является другим важным фактором успеха передачи знаний. Мы оцениваем информацию и знания по их источнику, мы используем репутацию человека, который обеспечил нас информацией, для оценки гигантского количества полученных знаний. Зачастую у нас нет времени, чтобы все тщательно проверить, поэтому наш выбор информации основывается на репутации отправителя. Передача знаний требует двух действий: обеспечения лица или группы информацией и восприятия этих знаний лицом или группой. Если это лицо не прибавит новые знания к своей информационной базе, передача знаний не удалась [18].

Обеспечение знаниями и доступом к ним не гарантирует того, что они будут использованы реципиентом. Организации предпринимают шаги по передаче знаний в надежде улучшить производительность и увеличить свои показатели. Новые знания должны привести к положительным изменениям в поведении или увеличить количество новаторских идей. Однако часто люди, приобретающие знания из различных источников, таких, как обсуждения проблемы с экспертами или наблюдения за чьими-либо действиями, не применяют по каким-либо причинам эти знания. Иногда это происходит из-за недоверия к источнику знаний. Другими причинами могут быть гордость, упрямство, отсутствие времени и возможностей, а также страх принять на себя риск. Вообще говоря, устойчивость по отношению к изменениям очень велика, даже когда очевидно, что некоторые из них имеют смысл.

Знать — еще не значит делать. Барьеры для передачи лучших технологий и знаний внутри компании были исследованы в 1996 г. и результаты опубликованы [19]. Были выделены четыре основных барьера:

• Незнание: некоторые люди выделяют для себя «лучшую технологию» и не понимают, что другим она тоже может быть полезна. Люди могли бы получить выгоду от лучших технологий, но они не осведомлены о том, что кто-то в организации имеет требуемые знания.

• Отсутствие «поглотительной способности»: несмотря на то что рабочие не находятся в неведении относительно новой технологии, у них нет управленческих ресурсов (денег, времени, людей) для того, чтобы пересмотреть процедуру в деталях и сделать ее полезной для компании в целом.

• Отсутствие предшествующих отношений: люди приобретают лучшие технологии от других людей, которых знают, уважают, доверяют и любят. Когда у руководителей компании нет личных отношений или связей, которые предопределили бы доверие, вероятность получить выгоду из опыта других значительно уменьшается.

• Отсутствие мотивации: люди могут и не увидеть ясных деловых причин для передачи опыта.

Организационная культура включает историю организации, неписаные правила, социальные традиции, которые влияют на поведение каждого в организации. Если работники организации сотрудничают, то намного проще управлять знаниями. Но если есть тенденция к сокрытию информации, то никакое применение управления знаниями не поможет изменить поведение сотрудников. Люди и культура — вот ключи к эффективному управлению знаниями и их передаче.

В то время как указанные выше барьеры мешают обмену опытом внутри компании, те же самые причины могут препятствовать эффективной передаче информации и вовне ее. Принимая во внимание то, что некоторые из этих препятствий находятся на личном уровне, большинство из них являются результатом организационной структуры и культуры, препятствующих познанию. Организации должны избавиться от системных препятствий для улучшения передачи знаний.

О'Делл и Грэйсон представили пять основных категорий организаций, сотрудники которых препятствуют обмену знаниями [18]:

• Компании типа «силосная башня». «Силосная башня» — это деловая ячейка, сфокусированная на максимизации своих достоинств и выгод при игнорировании ценностей предприятия. Люди запасают информацию, потому что чувствуют дух конкуренции по отношению к другим группам, хотят улучшить свои собственные позиции и таким образом блокируют других при попытке превзойти их.

• Компании типа «не изобретенный здесь» имеют традиции, поощряющие индивидуальные поиски технических решений и творчество больше, чем обмен знаниями. Ключевой деловой импульс — развить инновационный и уникальный продукт — фокусирует все на изобретении. Организационная культура заставляет людей испытывать ужас при мысли о заимствовании чужих идей, так что они не хотят получать знания от других.

• В компании типа «Вавилон» у работников нет общего взгляда, который мог бы послужить основой для эффективного обмена знаниями. Во многих случаях левая рука не знает о том, что делает правая. Не существует согласованной терминологии, чтобы четко представить процессы и деятельность.

• «Книжные» компании считают документированные, явно заданные знания всем тем, что им нужно для обмена опытом. Компании полагаются исключительно на ясную информацию, а не на следующий из обстоятельств опыт. Беда, с которой сталкивается этот подход, — это то, что необходимая организации информация не всегда может быть расценена как ясно заданная.

• «Сплоченные» компании верят, что вы можете нести ответственность за управление знаниями на базе текущих технологических процессов и надеяться получить при этом результаты. Однако фактически невозможно получить новые результаты, совершая дополнительную работу при старом методе выполнения заданий.

Совершенно не случайно главный управляющий Buckman Laboratories Боб Бакман описал три важных фактора в управлении знаний как «культура, культура, культура». Buckman Laboratories была выбрана как одна из лучших компаний по технологии управления знаниями несколькими ведущими авторами по управлению знаниями (О'Делл и Грэйсон, Дэвенпорт и Прусак, Диксон) и при эталонных исследованиях Американского центра производительности и качества.

Обмен опытом — это вид социальной деятельности: нужно объединить людей, которые хотят поделиться своими знаниями. Однажды начавшись, процесс обмена знаниями и информацией постепенно станет циклическим. Эффективное управление знаниями требует изменения традиционной атмосферы ревности и конкуренции и превращения ее в культуру сотрудничества. Необходимо тщательное планирование для того, чтобы создать импульс, направленный на изменение организационной культуры по направлению к сотрудничеству, обмену знаниями и трансформации организации в знаниецентристскую. Как отмечает Ричард Хантер, вице-президент компании GartnerGroup, «в большинстве случаев, когда удалось успешно реализовать управление знаниями, реальный импульс развитию соответствующего проекта придавали именно сами специалисты, заявлявшие, что готовы поддержать этот процесс, поскольку компания будет работать лучше, если удастся объединить людей» [10].

Один из пионеров в области управления знаниями, Том Да-венпорт считает, что наступил второй раунд развития этой отрасли управления [3]. Он отмечает, что во время первого раунда компании управляли своими активами знаний приблизительно так же, как активами материальными: добывали знания и собирали их в каком-то одном месте, что позволяло их легко доставать при необходимости. Для хранения материальных запасов существуют склады, а для их интеллектуальных эквивалентов создавались специальные хранилища знаний. В настоящее время многие из таких хранилищ переполнены. Компании, которые содержат хранилища знаний, начинают осознавать необходимость применения некоего аналога управления цепочками поставок, применяемого в случае переполнения складов материальными запасами. Именно поэтому можно говорить о втором раунде развития управления знаниями. При этом основной проблемой этого раунда, по мнению Давенпорта, является то, что люди, разрабатывающие новые продукты или услуги, уже и так обременены массой обязанностей. Требовать от них, чтобы они записывали те результаты, к которым они пришли во время напряженного рабочего дня, или тратить дополнительное время на поиск в огромных хранилищах данных — дело, по всей вероятности, малоперспективное.

Управление знаниями должно быть «впаяно» в рабочие обязанности, а импорт и экспорт знаний должны стать составной частью рабочего процесса. При этом единственный способ включения работы со знаниями в функции работника — с самого начала интегрировать работу со знаниями в список должностных обязанностей, устраняя одновременно те виды деятельности, которые больше не имеют критического значения. Политику изменения методов работы со знаниями необходимо осуществлять снизу вверх, так как специалисты не любят, когда им советуют, как выполнять работу. В то время как организации все больше начинают осознавать, что активы знаний — это ключ к конкурентному преимуществу, становится ясно, что понимание самого управления знаниями, соответственно, тоже улучшается.

Споры о будущем управления знаниями периодически продолжают всплывать на поверхность, в основном вызванные заявлениями, что «управлять знаниями — это оксюморон» или что управление знаниями — преходящее увлечение, выдуманное консультантами по вопросам управления. Однако Ричес, управляющий знаниями ВТ, возражая этим утверждениям, говорит, что оно касается создания правильной окружающей обстановки, в которой люди могли бы работать в полную силу своих возможностей. «И если управление знаниями — это увлечение, — задает он риторический вопрос, — то настанет ли в будущем такое время, когда менеджеры скажут, что они устали улучшать умственный потенциал своих работников и организаций?» Для него управление знаниями — это управление капиталом знаний с «закатанными рукавами» [20].

Таким образом, управление знаниями — это процесс использования того, что известно людям, на новом уровне с целью наращивания потенциала компании. Оно обеспечивает ряд преимуществ, в том числе:

• появление большего числа идей и сокращение их «жизненного цикла»;

• снижение затрат, вызванных дублированием усилий и повторением прошлых ошибок;

• более быстрое превращение сотрудника в квалифицированного специалиста, оперативность при реализации изменений в бизнесе;

• повышение эффективности за счет возможности получить своевременный доступ к информации;

• выработка новых решений на основе уже существующих и за счет применения коллективных идей.

Несмотря на то что практика применения управления знаниями в различных отраслях предпринимательской деятельности существенно отличается, растет общее убеждение во взаимосвязи эффективного управления знанием и устойчивого конкурентного преимущества. Тем самым система управления знаниями при всей академичности этого термина — это один из наиболее эффективных способов улучшения результатов работы организации.

Как отмечает Джеф Смит, глава европейского отдела управления знаниями Cap Gemini Ernst & Young, нетрудно сконструировать его развитие, теряющееся в «темных глубинах истории». Но для него управление знаниями возникает главным образом на основе тех проблем, с которыми мы познакомились в 1980-х и 1990-х гг. (передовая практика, комплексное управление качеством, реинжиниринг, обучающаяся организация и т.д.), и развивает темы, заимствованные из проектного и программного менеджмента, управления изменениями и иных методологических подходов. Отличие, однако, состоит в том, что управление знаниями представляет собой холистический подход, который интегрирует вклады всех основных областей — технологии, процессов, людей, бизнеса с целью дать более эффективные решения, чем это может сделать каждый из них по отдельности.

Если же говорить об интеллектуальных основах управления знанием, то оно базируется на концепциях и теориях информационного менеджмента, социологии, психологии, философии и экономики. Вместе с тем объединение всех этих разнородных элементов основывается на некотором внешнем импульсе. Здесь можно упомянуть глобализацию с ее акцентом на инновации и стремительные рыночные изменения, делающую все более насущной потребность в знании и основанных на знании навыках. Даже те, кто прослеживает возникновение управления знаниями вплоть до античной Греции, признают, что возникновение Всемирной паутины послужило катализатором образования дисциплины управления знаниями. Как отмечает Роберт Тейлор из Unisys, управление знаниями — это речь «не об интранетах per se (само по себе), но оно вряд ли бы пошло по пути своего нынешнего развития без этой, дающей возможность это сделать, способности» [21. Р. 7].

Главным для развития управления знаниями в настоящее время является понимание его как проблемы самого переднего края, идущей от самых основ бизнеса, а не как некой теоретической и накладываемой сверху конструкции. Такая точка зрения является в настоящее время уже довольно распространенной. Большинство больших корпораций имеют отчетливо выраженные программы знаний, которые, однако, значительно различаются, если рассматривать различные секторы бизнеса, проводить анализ внутри этих секторов или рассматривать отдельные компании. Некоторые основной фокус делают на обучении и навыках, для других это управление взаимоотношением с клиентами. Для многих же — это лишь самое начало — создание статических сетей интранета, содержащих базовую информацию.

На вопрос о том, какие направления бизнеса более всего преуспели от внедрения элементов управления знаниями, также даются самые разнообразные ответы. Одни полагают, что наибольшую пользу они принесли в сфере консультационной деятельности и оказания профессиональных услуг, в то время как другие считают, что наибольшее положительное влияние управление знаниями оказало на производство и инженерную деятельность, науки о живом, нефтяную и газовую промышленность, фармацевтическую промышленность. В целом сегодня практически любой сектор предпринимательской деятельности может дать хорошие примеры положительного воздействия управления знаниями.

8.5 Внедрение систем управления знаниями

Как же происходит в настоящее время внедрение системы управления знаниями и какова роль в этом процессе консультанта? В статье «Управление знаниями — этапы внедрения» М. Мариничева описывает основные этапы этого процесса [6]. Она отмечает, что любой проект по управлению знаниями всегда стоит начинать с объяснения сотрудникам того, зачем он нужен и какую пользу принесет. Этот первый, вводный этап (Knowledge Introduction) очень важен. Не менее важно на этом периоде определить ключевых сотрудников, которые реально заинтересованы в поддержании проекта. Они сформируют сообщество, которое в дальнейшем будет продвигать идеи управления знаниями в компании. Без такой поддержки, как показывает опыт внедрения систем управления знаниями, проект обречен на неудачу. Иногда на первом этапе разрабатывается и вводится «пилотный проект» — обычно в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат. Часто на первом этапе проекта создается информационное издание, которое освещает управление знаниями в компании. Игнорирование вводного этапа может привести к неудаче всего проекта. Сотрудники не всегда осознают, для чего им нужно управление знаниями, не видят выгод и, соответственно, не мотивированы.

Следующий этап — оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников (Knowledge Audit}. Эта оценка чаше всего проводится с помощью вопросников, специально разработанных под цели проекта. Например, аудирование можно производить для того, чтобы определить, соответствуют ли внешние источники информации реальным потребностям, насколько эффективно используются знания сотрудников, как осуществляется управление знаниями о клиентах. Чтобы получить реальную картину, в вопросники включают несколько групп вопросов. Например, в инвестиционной компании аналитики считали, что они получают не ту информацию и знания, которые им необходимы, не в том объеме и не вовремя. Анализ ответов, полученных в результате опроса, показал, что на самом деле не все из них знают, где можно взять необходимые информацию и знания. В ходе реализации проекта и по его завершении стоит провести повторные опросы, чтобы понять, что изменилось.

На третьем этапе (Develop Strategy) проводится анализ полученных ответов и разрабатываются стратегия и тактика управления знаниями в компании — сценарий и технологические решения; политика управления знаниями (Knowledge Policy), в которой должны быть определены основные механизмы действия программы: какие именно знания особенно важны для компании, что с ними следует делать, как оценивается эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями и т.д.

И наконец, на четвертом этапе (Launch Program) намеченные планы осуществляются: внедряются технологические решения, вводится в действие политика управления знаниями, меняется содержание входящих информационных потоков, составляются директории (каталоги) всех ресурсов, проводятся обучающие программы, составляются руководства пользователей на новые источники информации и знаний и т.д. В среднем внедрение программы по управлению знаниями занимает несколько месяцев. На каждом этапе проекта нужно оценить его успешность.

Вопросы для закрепления материала

1. Дайте определение информационных технологий.

2. Определите основные обязанности консультанта по информационным технологиям.

3. Как вы понимаете «управление знаниями»?

4. Опишите преимущества, достигаемые при применении методик управления знаниями.

5. Опишите процесс внедрения системы управления знаниями и роль консультанта в нем.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Развитие информационных технологий Консалтинг и информационные технологии Развитие консалтинга в сфере информационных технологий в России Управление знаниями Внедрение систем управления знаниями

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Правоотношение: понятие и виды

Правоотношение - это общественное отношение, урегулированное нормами права, участники которого имеют соответствующие субъективные права и юридические обязанности.

Совокупные расходы. Влияние потребления и накопления на объем национального дохода

Классическая и кейнсианская макроэкономические концепции. Потребление, сбережения, инвестиции. Кейнсианская модель макроэкономического равновесия и инвестиции. Эффект мультипликатора

Экспериментальные методы в Психолингвистике

Метод дополнения языкового знака (завершения /восстановления/ речевого высказывания) Одним из очень распространенных в психолингвистических исследованиях является метод дополнения, называемый также методикой завершения.

PR-кампании по продвижению имиджа информационных порталов

PR-кампания как средство формирования имиджа организации. Имиджелогия – это наука, которая возникла на основе таких дисциплин как культурология, социология, философия и других. PR-кампания – это комплексная программа коммуникации с целевыми аудиториями, направленная на достижение намеченного результата

ЭССЕ риторика

Сейчас в мире идет большой обмен информацией, причем совершенно разнообразной, и обмен осуществляется различными способами.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok