Кадровая политика страховой компании

Территория рекламы

Содержание

Глава 1 Теоретические основы кадровой политики страховой компании

Сущность, основы и функции кадровой политики

Виды кадровой политики, кадровые стратегии

Современные модели и методы подбора персонала

Глава 2 Анализ кадровой политики на страховой компании «Росгосстрах»

Анализ состояния кадровой политики в страховой компании «Росгосстрах»

Методы подбора персонала страховой компании «Росгосстрах»

Рекомендации по развитию кадровой политики страховой компании «Росгосстрах»

Список литературы

Приложения

Глава 1 Теоретические основы кадровой политики страховой компании

Сущность, основы и функции кадровой политики

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение компании квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений компании становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики, поскольку наибольшую ценность представляют «нематериальные» элементы - творческий потенциал персонала и методы управления.

Кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Кадровая политика компании - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главной целью кадровой политики, является формирование кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития компании, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

планирование потребности организации в персонале;

прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

подбор и расстановка персонала;

разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

рационализация затрат на персонал организации;

разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

управление нововведениями в кадровой работе;

обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Содержанием кадровой политики определяются стоящие перед ней задачи, без решения которых ее реализация затруднена:

Первая задача - набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованиям предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри компании, так и за ее пределам и на внешнем рынке труда. Реально подобрать кандидатов на вакантные должности из сотрудников предприятия можно лишь в том случае, если давать им объективную оценку. Для этого часто приходится преодолевать тот клубок интересов, симпатий и антипатий, которые не позволяют по достоинству оценить специалиста.

Вторая задача - адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкания и выхода на требуемый уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы компании. Условиями выполнения данной задачи являются стремление работника выполнять порученную работу, получение удовлетворения от ее выполнения и способность находить общий язык с окружающими. Выделение устремлений и желаний работников (фактических или потенциальных) требует использования специальных методов.

Третья задача - выделение сотрудников, способных постоянно учиться и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.

Четвертая задача - эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом. Трудовой потенциал представляет собой систему, состоящую из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой, симпатий и т.д.). Значит, необходимо выделить такие компоненты, которые в наибольшей степени соответствуют поставленным целям и задачам конкретной компании. Выбор метода, позволяющего выделять наиболее приоритетные для достижения целей компоненты, - крайне сложная проблема в управлении персоналом. Знания и умения принятых работников должны в максимальной степени соответствовать их должностям. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала по компонентам и в целом. В экономике труда наиболее часто упоминаются: образование, опыт работы, здоровье, нравственность, дисциплина, творческий потенциал, профессионализм. Оценка совокупности наиболее значимых компонентов позволяет руководству компании осуществлять эффективную кадровую политику.

Рациональная кадровая политика компании должна базироваться на понимании того, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и их влияния на экономические результаты функционирования компании - одна из ведущих задач управления персоналом.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Таблица 1 Главные принципы отдельных направлений кадровой политики организации.

Направления

Принципы

Характеристика

1.Управление персоналом организации

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

Соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности ротации индивидуальной подготовки, проверки делом соответствия должности. регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная стажировка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Отбора показателей оценки: оценки квалификации, оценки осуществления заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Повышения квалификации самовыражения саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития.

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций мотивации

Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика выполняет следующие функции:

занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуск, увольнение);

обучение (проверка новых сотрудников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

оплата труда (льготные схемы, оплаты, стимулирование труда);

трудовые отношения (установление более эффективного стиля руководства, отношения с профсоюзами);

благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем)

Кадровая политика компании осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия, а анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;

обобщение и предотвращение причин увольнений с работы.

Виды кадровой политики, кадровые стратегии

Классификация видов кадровой политики компании основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации.

Схема Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Пассивная

Кадровая политика

Превентивная

Реактивная

Активная

Авантюристическая

Рациональная

Рассмотрим их более детально.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства компании имеется четко выраженная программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза потребностей в персонале, не располагает средствами оценки персонала. В финансовых планах кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая попыток понять причины и их возможные последствия.

Превентивная кадровая политика - предполагает наличие у руководства компании обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития компании содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких компаний - разработка целевых кадровых программ.

В условиях современного рынка компания уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, ему необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение организации квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Активная кадровая политика - характеризуется наличием у руководства компании обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Представляется, что активная кадровая политика будет значительно эффективнее, если будут не только провозглашены основные цели и ценности, но и будет четко показано, как (с помощью каких средств и приемов) можно достичь оптимального состояния кадрового потенциала и что даст каждому работнику применение этих новшеств.

Активная кадровая политика ориентируется на стратегические факторы успеха:

приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;

необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств;

высокое качество продукции;

использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;

чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;

квалифицированный кадровый потенциал;

адаптивные и гибкие организационные структуры.

Механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемые), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет и качественный диагноз, и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба компании располагает не только средствами диагностики персонала, но и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

В программах развития компании содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба компании, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Однако в программы развития компании включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития компании, но не учитывающих изменение ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

При усилении влияния факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, могут возникнуть проблемы при реализации подобной кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у компании. С точки зрения кадровой работы, необходимо будет провести переобучение персонала. Однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в компании, обладающей скорее молодым персоналом, чем в компании, имеющей очень квалифицированный персонал пожилого возраста.

В реактивной кадровой политики руководство компании, осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

Схема Виды кадровой политики по степени открытости

Кадровая политика

Открытая

Закрытая

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. компания готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных компаниях. Также свойственна новым компаниям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что компания ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников компании. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таблица Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики

Кадровый процесс

Открытая кадровая политика

Закрытая кадровая политика

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов стратегии компании, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики компании.

Практика функционирования многих компании свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

внешней и внутренней средой функционирования организации;

типом стратегии организации, принятой ее руководством;

уровнем планирования;

открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала.

Классификации видов стратегии

Стратегия предпринимательства характерна для компаний, которые развивают новые направления деятельности. Это либо компании, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо компании, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансирования рынков.

Для реализации данной стратегии компании требуются персонал - новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Стратегия прибыли. Компании, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача компании в данной ситуации – производить больше продукции, минимизировать затраты.

Стратегия изменения курса применима в компаниях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает изменение всей системы управления и отношений в компании. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений ставится важным.

Стратегию ликвидации выбирают компании, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.

В рамках стратегии динамического роста предполагается изменение целей и структуры компании. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Таким образом, при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом.

Современные модели и методы подбора персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места, Найти сотрудников для выполнения той или иной работы в компании можно двумя способами: обратиться к уже имеющимся в компании человеческим ресурсам или нанять на работу нового специалиста. И тот и другой методы подбора и отбора персонала эффективен.

Обладая информацией о стратегии компании, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами. На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

законодательные ограничения;

ситуация на рынке рабочей силы;

состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найм;

образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Таблица 2 Действия менеджеров при наборе персонала.

Процедуры набора на работу

Действия линейного менеджера (ЛМ)

Действия менеджера по персоналу (МП)

Постановка задач приема на работу

Постановка задач и консультация у МП

Консультация ЛМ по состоянию рынка рабочей силы

Решение об источниках набора и установление политики компании в отношении набора

Принятие решения о политике набора, консультация у МП

Консультация ЛМ о возможном статусе кандидата на предприятии в случае его приема на работу

Решение о методах набора

Консультация МП по методам набора

Определение методов набора и консультация у ЛМ

Набор претендентов из колледжей

Иногда выпускников колледжей

Набором служащих из колледжей

Изучение эффективности набора

Анализ затрат и выгод набора

Анализ затрат и выгод набора

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности. Для этого используется несколько способов, каждый из которых поможет увеличить число соискателей. К таким способам относятся:

внутренний поиск;

поиск с помощью имеющихся сотрудников;

объявления в СМИ;

поиск через агентства и биржи труда;

случайные кандидаты;

отбор в учебных заведениях.

Каждый из них отличается финансовыми и временными затратами на организацию и проведение поиска. К примеру, при внутреннем поиске отбор происходит среди сотрудников, которые уже работают в данной организации, для этого не потребуется финансовые затраты. В остальных случаях приходится провести ряд методов отбора, которые позволят найти компетентного сотрудника.

Основные этапы отбора персонала включают в себя:

изучение резюме и определение наиболее подходящих соискателей;

приглашение на беседу;

проведение других методов отбора сотрудников;

изучение рекомендаций с предыдущих мест работы;

медосмотр;

принятие решения.

Лишь после всех этапов можно говорить об успешном прохождении всех испытаний кандидата и принятии его на работу. А до этого момента работодателю предстоит провести профессиональный отбор персонала. Необходимо изучить массу документов и проанализировать результат каждого соискателя. Для этого используются традиционные и нетрадиционные методы.

Традиционные способы подбора сотрудников

Собеседование. Наиболее распространенный из всех современных методов потбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке — оценить его жесты, позы, интонацию — и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов потбора персонала.

Анкетирование. Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.

Тестирование. Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.

Центры оценки. Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.

Резюме. Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.

Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д.

Нетрадиционные методы отбора персонала

Все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:

Соционика. Метод основан на науке, изучающей процесс переработки информации психикой человека, которая поступает из окружающего пространства. Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера — создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.

Головоломка – интервью (Brainteaser – интервью). Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.

Графология. Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника. Нетрадиционные методы отбора персонала на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции - это традиция.

Антропологический метод. Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.

Физиогномика. Данный метод используется в основном как вспомогательный. Суть метода заключается в изучении черт лица и мимики кандидата. На основе этих данных делается вывод о типе личности, ее способности к анализу и творческие способности. Данный метод рекомендуется использовать лишь при наличии большого опыта практики у исследователя.

Шоковое интервью. Для этого могут быть использованы различные способы, которые «подскажет» фантазия. К примеру, случайно потерявшееся резюме или подпиленная ножка стула, на который предлагается сесть кандидату. Многие, кто прошел через данный метод отбора, отзываются о нем как о самом сложном задании на всем этапе отбора персонала.

Изучение отпечатков пальцев. Еще один из нетрадиционных методов отбора сотрудников, который не получил в России должного внимания. Данный метод представляет собой анализ рисунка на пальце, который, как известно, у каждого уникальный. Он помогает определить характер человека. Кроме этого, есть мнение, что количество завитков свидетельствует о коэффициенте ума человека.

Рекрутинг. Этот процесс подразумевает подбор персонала из низшего и среднего звена. Им ищут, как правило, из тех кандидатов, которые на данное время уже ищут для себя работу.

Exclusive search (прямой, эксклюзивный поиск). Это целенаправленный подбор нужных кадров, которые подходят на высшее управленческое звено, а также он применяется для редких специалистов. Этот метод используется в том случае, если нужно подобрать людей, которые будут иметь ключевое воздействие на бизнес, а также реализовать стратегии по его развитию. Это управленческие кадры. Поиск происходит как среди занятых, так и среди свободных специалистов.

Head hunting. Это разновидность прямого поиска, который подразумевает «охоту» за конкретным специалистом, а также его переманивание в определенную компанию. Это довольно сложная работа, которая требует большой практики, но она необходима, когда ищут руководителей высшего звена, а также ключевых специалистов в определенных областях и редких сотрудников. Это может относиться и к специальности, так и по уровню профессионализма. Эта технология сложна и интересна тем, что предварительно нужно заниматься сбором информации об определенном специалисте, а также тщательной подготовкой «вербовки». «Охота за головами» нужна в том случае, если в заказчика нет определенного специалиста, который мог бы работать у него и «охотнику» нужно самому найти, анализируя огромное количество информации. Такой вид поиска работников дорогостоящий и ответственный.

Preliminaring (прелиминаринг). С помощью производственной практики и стажировки, осуществляется привлечение молодых специалистов, которые являются еще студентами или уже выпускниками вузов. Они являются залогом того, что компания будет успешной в будущем.

Методы отбора лучших. Для того чтобы отобрать лучших, нужно более подробно остановиться на методиках оценки всех кандидатов, которые могут подойти на вакансию. Их существует намного больше, нежели самых методов поиска, что дает возможность заняться формированием той системы отбора персонала, которая подходит для каждого отдельного предприятия, а также решать задачи фирмы или компании более эффективно.

Так же нужно учитывать, что для каждой компании понятие «лучшего» сотрудника будет в разных компаниях отличаться очень сильно. Для одного работодателя нужен сотрудник, который будет на 100% отвечать всех требованиями и уже на второй день работы начнет выдавать нужный результат. Но практика показывает, что это практически невозможно. Для другого работодателя не является критичным отсутствие определенных навыков, а также он готов тратить время на то, что нужно доучивать кандидата. Для другой компании будут важными человеческие качества определенного человека, опыт же в этом случае не является столь важным.

Вышеперечисленные методы отбора не могут использоваться как самостоятельный инструмент, так как не дают стопроцентной информации о кандидате как личности. Их рекомендуется использовать лишь как вспомогательный элемент. Оценка деловых качеств работника при отборе и подборе кадров и качеств личности предполагает использование целого комплекса различных методов. Ведь только таким образом можно гарантировать более достоверную информацию о качествах кандидата.

Так же из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать.

При выборе одного из методов нужно учитывать позицию и должность нужного специалиста, положение дел в фирме или компании, срочность поиска, а также ситуацию на рынке труда. Как показывает практика, на сегодняшний день премиалинг является наиболее перспективным методом, с помощью которого формируется трудовой коллектив. Если смотреть на него сточки зрения организации управления персоналом, то этот процесс является довольно трудоемким, так как готовое производство получает не специалиста, которые уже имеет опыт и навыки, а новенького, каждый шаг которого нужно контролировать и проводить дополнительное обучение. Но в том случае, если организация имеет выстроенную систему обучения и адаптации, то такой способ подбора персонала является хорошим способом, который поможет подыскать для компании молодых сотрудников, которые вдохнут новую жизнь в коллектив.

Глава 2 Анализ кадровой политики на страховой компании «Росгосстрах»

Анализ состояния кадровой политики в страховой компании «Росгосстрах»

Рекомендации по развитию кадрового отдела

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

ДИПЛОМ (2).docx

ДИПЛОМ (2).docx
Размер: 52.8 Кб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Дипломная работа. Теоретические основы кадровой политики страховой компании. Анализ кадровой политики на страховой компании. Методы подбора персонала страховой компании. Рекомендации по развитию кадровой политики страховой компании

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Согласование главных членов предложения

Урок по русскому языку для 8 класса по теме "Согласование главных членов предложения" (учебник М.М. Разумовской)

Зошит для практичних завдань з курсу „Безпека життєдіяльності”

Ризик як оцінка небезпеки Небезпека електричного струму Надання першої долікарської допомоги потерпілому Психофізіологічні небезпеки

ВІЛ -  інфекція. Тести і відповіді

Гомональные, иммунотропные и противовоспалительные средства

Ситуационные задачи к контрольной работе. Педиатрический факультет

Вопросы к экзамену по Детали Машин

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok