Создание организационных структур как функция менеджмента

Создание организационных структур как функция менеджмента

 Вклад А.В.Суворова в менеджмент. Эту функцию менеджмента превосходно выразил великий полководец А.В.Суворов: "Каждый солдат должен знать свой маневр". Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом - в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованно действующую боевую единицу - он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация лучше – его жизни обычно ничто не угрожает, в крайнем случае разорится его фирма.

Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленькой организации ее руководитель может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможности психики любого человека ограничены - психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, который ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше - деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела. Руководитель отдела подчиняется одному из директоров, а те - генеральному директору. Обычно у Первого лица предприятия (топ-менеджера, генерального директора) - четыре непосредственных помощника - по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальник отдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и иных структур.

 Письменные инструкции, указывающие права и обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как хозяйствующего субъекта. Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только этот скелет рукотворный - его создает и меняет главный менеджер. 

 Делегирование полномочий (делократия). В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и полностью свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую только он может выполнить, а сотрудники наполовину бездельничают, ожидая визита к начальству.

 Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

 Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И.Мухин [6] называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией" (т.е «власть дела»).

 Распространенным примером делократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемки работы и ее оплаты в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное - набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. - дело подрядчика, а не фирмы.

Понятие и принципы построения структуры управления

Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой[1]. В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) –управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.

Управляющие подсистемы (субъекты управления) – это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. По мнению Р.А. Фатхудтинова[2], производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.

Организационная структура – это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчиненности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одного уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), начальник СМП (рис. 3.1). В иерархических организационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем выражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строительный мастер является управляющим органом для строительных бригад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, является одновременно управляющим органом и объектом управления.

Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и характеризуются горизонтальной связью. Структурные подразделения различных уровней управления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функционирования системы управления. Основные элементы организационной структуры управления:

     цели и стратегии системы;

     иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;

     горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);

     субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);

     связи (отношения, коммуникации, информация).

Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Отношения в управлении имеют социально-экономическую природу. Выделяют следующие связи:

     функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации;

     линейные – отношения руководства и подчиненных, отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

     формальные – регламентированные связи;

     неформальные – доверительные связи.

Назначение организационной структуры управления – обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает способностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Основными характеристиками, обусловленными сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления являются следующие: устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, коммуникативность, надежность, организационная культура. Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Под организационной культурой понимают принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия.

А. Файоль считал, что все эти принципы помогут совместно подвести рабочих и управление к осознанию интересов, которые они разделяют. Принципы организационной культуры опираются на базовое положение, предполагающее, что деятельность предприятия происходит в интересах конкретных групп людей: представителей власти, держателей капитала, управленческого персонала, работающих, поставщиков, смежников, покупателей, общества. Отношение коллектива предприятия к каждой группе формулируется через набор правил, условий, принципов.

При формировании классических структур управления приоритетными параметрами является устойчивость и рациональность. Оптимальная структура отличается быстротой реакции на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование. Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы:

     единоначалие;

     оптимальное распределение обязанностей;

     оптимальное число уровней;

     информационная обеспеченность руководителей;

     наличие контроля;

     единство первичной информации;

     оптимальность информационной нагрузки на персонал;

     заинтересованность исполнителей в результате. 

3.2. Типовые организационные структуры

Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленческой деятельности создается специальный аппарат управления – менеджмент. В менеджменте выделяют три уровня.

1. Высший менеджмент – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, директор, заместители директора, главный инженер, главный специалист, главный бухгалтер.

2. Менеджмент среднего уровня – начальник отдела, начальник участка (цеха), заместитель начальника цеха.

3. Исполнительный менеджмент – прораб, мастер, руководитель группы, бригадир.

Специализация по функциональной деятельности различных частей аппарата управления обусловливает появление организационной структуры управления. Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Функция составляет содержание процесса управления, структура отражает форму управления.

Различают следующие типы организационных структур

1. Линейная структура: структурные подразделения низших ступеней управления непосредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному руководителю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляющих воздействий. Но в то же время линейный руководитель для выработки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается времени.

В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями. Преимущества линейной структуры:

     эффективное использование центрального аппарата управления;

     установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями;

     повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий;

     увязка интересов управленческих подразделений.

 Недостатки структуры линейного типа:

     руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к его перегрузке;

     повышение времени выработки управленческих решений;

     малая инициатива на подчиненных уровнях управления;

     задержка роста квалификации менеджера.

Линейная структура широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятия

2. Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства, вызванным научно-техническим прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления.

Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности.

Преимущества функциональной структуры:

     эффективность управления за счет высокой квалификации персонала;

     централизованный контроль за стратегическими решениями;

     дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.

Недостатки структуры функционального типа:

     нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений;

     узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может получать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу.

Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков присущих отдельным структурам.

3. Линейно-функциональная структура (рис. 3.5, 3.6) объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно руководят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подразделений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линейной структуры.

Назначение функциональных служб – оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функциональным службам только в рамках их функциональной деятельности.

Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – способы и методы ее выполнения.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

4. Линейно-штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфические функции управления. Данная структура состоит из подразделений, выполняющих определенные функции управления и штаба при линейных руководителях, который вырабатывает рекомендации по принятию решения для линейного руководителя и не имеет подчиненных (по аналогии[4] с военной организацией). Достоинства: целенаправленное и более эффективное использование производственных возможностей, рациональное распределение управленческого персонала, рациональное и мобильное решение оперативной задачи. Недостатки: доминирование административных методов воздействия, сложности в прохождении и согласовании производственных заданий, двойственность подчинения по отдельным функциям. Структуры этого типа применимы при разрешении проблем в экстремальных обстоятельствах. Например, в железнодорожных организациях штабы создаются для подготовки решений по принципиальным и ответственным вопросам производственной деятельности.

5. Программно-целевая структура представляет собой временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Данная структура используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Например, аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления, при этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

6. Матричная структура формируется на основе линейно-функциональной и программно-целевой структур при ведущей роли программно-целевой структуры. Данная структура построена по принципу программно-целевого управления, ориентированного на достижение конечной цели. Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в соответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов производственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы.

 

В матричной структуре создается специальный орган управления, который должен повысить оперативность управления путем координации взаимодействия структурных подразделений по горизонтальной связи. Каждое структурное подразделение дополняется так называемой матрицей прав и обязанностей. В таких структурах происходит большое ролевое разделение управленческого труда как по горизонтали, так и по вертикали. Например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реальное воплощение проекта.

В матричном типе структуры существует двойное подчинение работников руководителю и функциональному руководителю подразделения, в котором они находятся. Полномочия руководителю отдела, которые могут меняться в зависимости от сложности и важности задания, делегирует высшее руководство. Руководители организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному заданию, за планирование, составление и соблюдение графика работ.

Достоинства: быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителя высокого уровня, более рациональное использование профессионализма кадров. Недостатки: сложность структуры, нарушение принципа единоначалия, возможность возникновения конфликтных ситуаций в результате одновременного получения работниками указаний от нескольких руководителей, необходимость в периодическом переформировании структурных подразделений, трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе.

Матричная структура имеет широкие возможности применения, особенно при программно-целевом подходе, например, используется в научно-исследовательских и проектно-изыскательских институтах, в инвестиционных компаниях и инновационных центрах. Пример: в институте для управления разработкой проблемы особой важности создается команда специалистов отдельных подразделений института. Руководителю команды делегируют полномочия и ответственность в рамках разработки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, экономическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды временно имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, в котором они находятся, и руководителю темы.

7. Дивизиональная структура управления представляет сложную линейно-функциональную структуру, которая делится на автономные относительно самостоятельные блоки. Главные создатели дивизиональной структуры – Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун (фирмы Дюпон и Дженерал Моторс, 1920). Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от видов товаров и услуг, географических регионов и потребителей. Полномочия по производству и сбыту определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному за данный вид продукта. При такой форме управления главными действующими лицами становятся профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство конкретным подразделением. Генеральная дирекция распределяет только ресурсы между отделениями и вырабатывает стратегические планы.

Менеджерам подразделений предполагается делегирование властных полномочий по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделения, которое получило название «центр прибыли». Центры прибыли представляют собой административные или производственно-хозяйственные подразделения, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой прибыли. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволяет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Данная структура позволяет концернам, корпорациям или крупным фирмам использовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны удовлетворять потребностям отдельных групп потребителей или рынков. Например, швейная фабрика имеет филиалы по выпуску детской, спортивной, молодежной, мужской, женской одежды.

Организации с дивизионной структурой быстрее и более гибко реагируют на изменения условий конкуренции и технологии покупательского спроса. Управление организацией в целом строится по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного принципа – уменьшение разного рода потерь в элементах системы и, как следствие, увеличение эффективности функционирования системы в целом.

Достоинства: концентрация функций управления только у одного руководителя производства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты в прибыли, затратах, эффективности; более эффективная система контроля; повышенная гибкость управления; сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; высокая степень координации в рамках одного отделения.

Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интересов власти и стратегических целей, сдерживается рост производительности труда, ограничиваются возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования, увеличивается и усложняется иерархия управления, повышаются затраты на содержание аппарата управления.

 

Данные структуры применяются на предприятиях и корпорациях, производящих разнообразные виды товаров, услуг, в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами), в динамичных, сложных быстроменяющихся производствах.

8. Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. При этом все обеспечивающие функции концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности, наиболее удобна реализация для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

9. Бюрократическая структура Макса Вебера – нормативная (идеальная) модель организационной структуры. В ней имеются высокая степень разделения труда, развитая иерархия управления, регламентированные цепочки команд, многочисленные правила и нормы поведения персонала. Немецкий экономист Макс Вебер сформулировал принципы рациональной бюрократии:

     четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

     иерархичность уровней управления, каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

     наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и координацию различных задач;

     осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, защищенность служащих от произвольных увольнений.

10. Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на изменение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, которые можно быстро модифицировать. Их отличие от других структур состоит в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Создаваемое подразделение получает конкретную задачу, после решения которой оно ликвидируется. Под систему задач создается система подразделений на конкретный срок, после чего система управления перестраивается. Адаптивная структура – это не только новый тип, это процесс существования структуры управления как надстройки над проблемами организации.

11. Пять структур Генри Минцберга. Минцберг предложил свою квалификацию типовых систем управления.

Простая структура – небольшой штат, 1–2 уровня управления, минимум вспомогательных служб. Представляет собой большое подразделение, во главе которого стоят один или несколько руководителей высшего звена. Это достаточно гибкие быстро перестраивающиеся организации, чаще всего вновь образованные. Со временем они становятся более бюрократичными, аппарат управления с ростом организации и выполняемых ею функций становится все более разветвленным. Все управление держится на контроле директора. По сути это организационные структуры линейного типа.

Машинная бюрократия – стандартизация процессов, высокая централизация власти, четкие бюрократические структуры, значительное число уровней управления. Структура появилась после промышленной революции, когда работа стала стандартизированной, а рабочие места высокоспециализированными. Для существования такой организации необходимы специалисты, разрабатывающие стандарты на различные виды работ и осуществляющие контроль за их исполнением – техноструктура или штаб специалистов технического профиля, которые получают значительную долю неформальной власти. Формальная власть остается в руках высшего звена. Данный тип можно отнести к линейно-функциональной структуре.

Профессиональная бюрократия – сочетание самостоятельности и высокого профессионализма работников, небольшое количество уровней управления. Предусматривает стандартизацию умений, а не рабочего процесса или конечной продукции, преобладающей силой является стремление к профессионализации. Для достижения поставленных задач власть отдается в руки профессионалов, что приводит к горизонтальной децентрализации. Данная структура близка к функциональной.

Дивизионная структура – объединение структур управления с высокой степенью самостоятельности. Представляет собой ряд относительно независимых объединений, связанных между собой нежесткой административной структурой. Каждое подразделение имеет свою структуру, которая независимо развивается с учетом общих тенденций организации. Главным признаком и интегрирующим элементом является стандартизация конечного результата. Для этого центральный аппарат должен иметь небольшую техноструктуру, которая должна предоставлять всем входящим в состав объединения предприятиям одинаковые в качественном аспекте услуги. Такую структуру, например, имеет система городского пассажирского транспорта.

Адхократия – сочетание жесткой управленческой функциональной и гибкой производственных структур, работающих на внедряемый проект, позволяющих собирать экспертов в слажено функционирующие творческие команды. Применяется в организациях, которым необходимо использовать нововведения достаточно быстро и сложным образом. Адхократия – это органичная структура, которая в целях координации деятельности между высококвалифицированными и узкоспециализированными экспертами использует разветвленные механизмы связи. Структура становится децентрализованной избирательно в вертикальном и горизонтальном направлениях. Власть распределяется неодинаково в соответствии с компетенцией и потребностями в зависимости от основных линейных руководителей.

10

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Типовые организационные структуры Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и характеризуются горизонтальной связью. Типы организационных структур

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства (на прикладі ТзОВ \"ТІРАС-ТМ \"Мозаїка\")

На какую высоту поднимается уровень жидкости в конденсаторе после сообщения его пластинам заряда

Задача. Решение. Плоский конденсатор расположен горизонтально так, что одна его пластина находится над поверхностью, другая  под поверхностью жидкости.

Этнические стереотипы

Периодизация первобытной истории

Отметим сразу, что в настоящее время среди ученых, занимающихся исследованием древнейшей истории человечества единого мнения о периодизации этой истории нет. Существуют несколько специальных и общая (историческая) периодизации первобытной истории, частично отражающие характер дисциплин, которые участвуют в их разработке.

Материаловедение

Материаловедение и технологии материалов. Технология конструкционных материалов. Металлорежущие станки (инструмент). Обработка металлов (материалов) резанием, сварка, обработка давлением.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok