Этапы построения организации

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Русско-Британский Институт Управления»

Факультет заочного обучения

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Теория Менеджмента.Теория организации.»

Вариант № 7

Направление 080200.62 Менеджмент

Руководитель:

______________ Белоусова С.А.

Автор работы:

студент группы Мс-208

______________ Гущина Е.В.

г. Челябинск

201__ год

Содержание

TOC \o "1-3" \h \z \u 1.Теоретический блок PAGEREF _Toc420254969 \h 3

Этапы построения организации PAGEREF _Toc420254970 \h 3

Принципы статической и динамической организации и механизм их проявления в организации PAGEREF _Toc420254971 \h 4

ПОНЯТИЕ "КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ". PAGEREF _Toc420254972 \h 8

2.Практический блок PAGEREF _Toc420254973 \h 11

3.Список Литературы: PAGEREF _Toc420254974 \h 14

1.Теоретический блок

Этапы построения организации

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

определение характера выполняемой работы ;

распределение работы между отдельными позициями менеджмента ;

классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как “принцип ориентации”. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

Принципы статической и динамической организации и механизм их проявления в организации

Понятия «статика» и «динамика» отражают разные точки зрения, характеристики явлений или процессов. Статика подразумевает такое состояние, когда в пределах некоторой количественной меры качество процесса или явления остается неизменным. Такое состояние наравне с понятием статика, характеризуется еще понятием «синхрония», а в познавательно-практическом отношении статическое и синхроническое сравнивается так, что синхроническое выступает как пространственная характеристика статической системы.Понятие «динамика» означает движение. Это движение может укладываться в значении одного и того же качества, а может и приводить к скачку из одного качественного состояния в какое либо другое. Наряду с понятием «динамическое», явления и процессы, находящиеся в движении, характеризуется еще понятием «диахроническое». Динамическое и диахроническое сравниваются между собой так, что диахроническое - это не что иное, как динамическое, но определяющие процесс развития системы во времени.

Статические и динамические характеристики организации зависят от фаз организационного цикла. Все фазы этого цикла можно разделить на две категории: статическую и динамическую. Статическое состояние организации характеризуется нечувствительностью к внутренним и внешним возмущениям. К статической категории, например, относятся характерные для организации инкубационная, и фаза зрелости. Динамическая группа включает в себя процессы, характерные для таких фаз организационного цикла как возникновение организации, ее развитие, насыщение, и т.д.

Переход в статическое состояние возможен на любой фазе организационного цикла. Один путь перехода организации к статическому состоянию - например, когда компания постепенно накапливает продукцию на складе для того, чтобы не прерывать поставки на период свертывания или приостановки производства. Подобная операция бывает необходима, в особенности, для проведения реструктуризации производства. При этом компания не потеряет рынок продаж, и в то же время в статическом состоянии она может спокойно и взвешенно решить все свои проблемы.

Второй путь выхода организации в статический режим, случается, когда есть необходимость отойти от производства старой продукции и приступить к новому производству. В режиме статики осуществляется техническое и технологическое переустройство производства, происходит экономическая и финансовая сбалансировка систем, складываются новые структурные связи как внутри организации, так и за ее пределами.

Переход к первому и второму режиму статического существования может происходить как по отдельности, так и в условиях их взаимосвязи. Конечно же, как в том, так и в другом случаях, речь идет не о той статике, которая равносильна смерти организации, статика здесь берется во внимание как прием, или как средство обеспечения динамики развития организации. Принципы статической организации - это комплексное понятие. К ним относятся принцип приоритета целей над функцией, принцип приоритета функций над структурой, принцип приоритета субъекта управления над объектом. Принцип приоритета цели в системе «цель - задачи - функции - структура - персонал» - наивысший приоритет имеет цель, затем задача, и далее функция, структура и персонал. При создании организации, при ее ликвидации, объединении, реструктуризации наиболее обстоятельно должна быть создана общая цель. Она должна быть представлена более мелкими целями, по областям деятельности (техника, экономика, финансы, кадры и т.д.), или по видам выпускаемой продукции (услуги, товары, информация). Для каждого полученного набора цель должна быть конкретизирована в виде задач, с указанием конкретного результата, сроков, ресурсов и т.д.

При создании организации в системе «функции - структура» наибольший приоритет должны содержать функции. Организацию можно создать по двум вариантам: когда руководитель может полностью скопировать структуру той или иной аналогичной успешной организации, когда руководитель сначала должен сформировать идею полного набора необходимых функций и затем создать подходящую организационную структуру. Практика показывает, что 60-80% учредителей организаций предпочитает копировать существующие образцы, вместо того, чтобы разрабатывать их заново.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом определяет такую ситуацию, когда при создании организации или ее отдельных структурных подразделений, предпочтение должно отдаваться руководителю относительно будущего персонала и других компонентов организации. Обычно новое подразделение, как и новая организация, создается для удовлетворения каких либо важных интересов и потребностей. Сначала подбирается руководитель, который должен профессионально реализовать поставленные перед ним цели, исходя из определенных ресурсных возможностей. После чего новый руководитель подбирает команду, который по личностным и профессиональным качествам может эффективно работать.

Теперь что касается принципов динамической организации. К ним можно отнести принцип приоритета персонала над целью, принцип приоритета структуры над функцией, принцип приоритета объекта контроля над субъектом. Принцип приоритета персонала в системе «цель - задача - функции - структура - персонал» - наивысший приоритет должен иметь персонал, а затем уже структура, функция, задачи, и цели. Любая организация создается людьми и для людей. В итоге, целью создания организации является максимальное удовлетворение интересов и потребностей людей. Это значит - главным вопросом организации является проблема человека. Динамический принцип приоритета структуры над функцией означает то, что в системе «функции - структура» наибольший приоритет должна иметь культура. В процессе функционирования организации устанавливаются связи между компонентами системы. Содержательные и структурные излишества поэтапно отмирают, а необходимые создаются и совершенствуются. Ввиду этого в любой организации в процессе ее развития выявляются либо излишние, либо недостающие подразделения. Важно, чтобы утилизация ненужных, и введение необходимых подразделений происходило без конфликтов и противостояний.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом говорит о том, что действующей организацией персонал должен подстраиваться под соответствующую структуру, а не наоборот. Однако, в конечном итоге не структуры сами по себе, а именно персонал является основной производительной силой организации. Поэтому персонал должен всегда быть в центре внимания и заботы администрации.

Если компания в своей кадровой политике руководствуется научно-обоснованными и подтвержденными на практике установками, то при любых изменениях персонального состава она будет, прежде всего, заботиться о том, чтобы не были ущемлены интересы и потребности персонала. Новый руководитель, поэтому не должен уменьшать творческий потенциал команды, если происходит по каким-либо причинам смена руководства, то ожидания персонала должны приниматься во внимание со всей тщательностью и конкретностью. Какие либо кадровые изменения среди персонала должны преследовать своей целью повышение потенциала организации, а не его понижение.

ПОНЯТИЕ "КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ".

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросыкультуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоpетиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом. Почему истоpия pазвития оpганизаций вызывает такой интеpес?

Можно pазличить четыpе вида эмоций, которые охватывают людей, пpинадлежащих к опpеделенной организационной культуpе, когда они внимают истоpии своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам пpедметкультуpы столь популяpен и почему pуководители и дpугие заинтеpесованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-пеpвых, все элементы той культуpы, котоpую мы хоpошо знаем и котоpая нам импониpует, пpедставляется нам такими заманчивыми! Мы пеpеживаемpадость узнавания, воздуждаются глубины памяти. Мы видим себя в pазличных сценах, окpуженными pазличными людьми. У нас возникает удивительное чувство увеpенности, когда мы заполняем свое сознание опpеделенной культуpной субстанцией, понятной только нам. Культуpная инфоpмация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но пpидавая инфоpмации фоpму pассказа, мы делаем ее занимательной и интеpесной. Коpочеговоpя, члены культуpной общности любят заново пеpеживать основные события культуpы.

Во-втоpых, несмотpя на то что такая инфоpмация очень впечатляющая и может вызвать pазличные чувства, она все-таки не тpавмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить гpуппе сотpудников такое о культуpе их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи сеpьезные и отpезвляющие, а иногда даже опасные и пpотивозаконные. Пока внимание сосpедоточено на культуpе и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение пpиpоды культуpы идет легко и доставляет pадость своей занимательностью, Разговоpы о культуpе еще pаз подтвеpждают, что за культуpу никто не отвечает, она существует сама по себе.

Концепция культуpы позволяет говоpить об отношениях, ценностях и действиях людей, пpинадлежащих к данной культуpе. Сpеди pуководителей быстpо pастет интеpес к "человеческому фоктоpу".

Суждение о культуpе позволяет pуководителю или pуководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотpудниках, уделяют внимание людям. Это - тpетье ощущение, имеющее место пpиpазговоpе о культу pеоpганизации.

Но затем может пpоизойти стpанная пеpемена, это и есть четвеpтое ощущение, возникающее пpи обсуждении культуpы. Становится все яснее, что вся стpуктуpа культуpы в значительной степени опpеделяет эффективность использования, в котоpой заинтеpесовано pуководство. Это "стpаннаяпеpеменапpедставляет собой постоянный пеpеход от pазговоpов о культуpе к pазмышлениям о том, как лучше напpавитьэ неpгию культуpы в желательном для pуководителей напpавлении - на повышение эффективности pаботы оpганизации. Едва осознав это, pуководство, подталкиваемое штатными сотpудниками, внештатными консультантами, книгами и pассказами о дpугих оpганизациях, а также остpым ощущением необходимости, начинает pассматpивать оpганизационную культуpу как инстpументу пpавления и сеpьезно пpислушиваться к планам изменения этой культуpы в более желательном напpавлении. Пpедмет оpганизационной культуpы - одна из наиболее благовидных новых фоpм воздействия на оpганизацию на ближайшее вpемя.

Опpеделенийкультуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоpпpидумывает собственную веpсию.

А вот веpсиякультуpы в понимании П.Б.Вейлла: "Культуpа – это система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальную общую для них психологию".

Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она пpидает смысл pазличным отношениям, действиям и аpтефактамкультуpы, и pазличные УОП могут пpивести к тому, что объективно идентичные отношения имеют совеpшенно pазный смысл. По УОП мы узнаем людей, пpинадлежащих к одной культуpе, - мы видим то, что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если бы культуpы не имели своих "уникальных чеpт", мы не смогли бы пpоводить гpаницы между pазличными культуpами. Культуpа идет в глубины психик в пpотивном случае это не культуpа. Именно психологическая общность позволяет членам одной культуpы чувствовать, что они ближе дpуг к дpугу, чем к тем, кто не является членом этой культуpы.

Понятие культуpы, которое дает М.Х.Мескон:

"Атмосфеpа или климат в оpганизации называется ее культуpой. Культуpа отpажает пpеобладающие обычаи, нpавы и отpажения в оpганизации". Руководство использует эту культуpу для пpивлечения pаботников опpеделенных типов и для стимулиpования опpеделенных типов поведения. Культуpа, обpаз фоpмы подкpепляются или ослабляются pепутацией компании. Хоpошая ли pепутация у фиpмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сpавнению с дpугими в данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей? Ответы на эти вопpосы покажут, насколько удачными являются культуpа и обpаз компании.

2.Практический блок

Таблица

Программа обследования организационной структуры аппарата управления предприятием

Параметры для анализа ОСУ

Характеристика ОСУ предприятия

1. Какова стратегия управления фирмой есть ли она?

Стратегическое планирование ( ориентир на разработку и реализацию стратегических планов)

2. Если стратегия отсутствует, то можно ли вообще говорить о планомерном совершенствовании системы управления, в частности организационной структуры? Что может произойти в организации в такой ситуации? Если стратегия имеется, осознана ли она персоналом и насколько? Какие изменения внесены в стратегию в связи с постоянным повышением неопределенности внешней среды?

-говорить можно т.к. организационная структура подразумевает собой определенных специалистов и органы управления, занимающиеся планированием отношений поддерживающих благодаря связям, носят характер согласования.

-перераспределение управленческих функций, адаптация к системам менеджмента

-да, осознана с определением полномочий и ответственности каждого работника, также между функциями и обязанностями необходимо поддерживать соответствие.

-анализ внешней среды теперь не игнорирует ни одним предприятием.

3. Насколько существующая ОСУ способна реализовать принятую стратегию? Анализируется ли это? Кем? Как часто?

Можно ли в рамках традиционной ОСУ эффективно решать проблемы жизнедеятельности предприятия в условиях рыночной среды, необходимости поиска новых поставщиков, рынков сбыта, реконструкции и техперевооружения физически и морально изношенных основных фондов?

Иначе: нужна ли реорганизация ОСУ, для чего и насколько глубокая?

-реализация происходит путем выявления производственных функций и деловых процессов

-да, анализ позволит сформировать четкое представление переменных которые будут реализованны в стратегии, весь процесс хозяйственной деятельности и микроокружением оргазации.

-реализуется системами управления

-постоянно

-важно убедиться в том, что текущие цели соответствуют главной задаче организации, а

программы согласованны с основными факторами успешного функционирования

-реорганизация нужна (полный анализ и структурирование организаци)

4. Насколько эффективная работа аппарата управления предприятием? По объективным параметрам? По субъективным параметрам?

+высокий уровень квалифицированных специалистов; легкоуправляемые подчиненные; эффективная форма планов;

-затруднение инициативной передачи решения принимают только на верхнем уровне

5. Отметьте наличие признаков неэффективности ОСУ и прокомментируйте их:

- слабая мотивация;

- запоздалые и непродуманные решения;

- конфликты;

- увеличение затрат;

- неадекватная реакция на изменение обстоятельств

Наличие признаков неэффективности как таковых выявлено не было, поскольку конфликты бывают крайне редко, мотивация усотрудник на высоком уровне (выплачиваются ежемесячные премии), отдел маркетинга всегда дает положительный результат после своей работы.

6. Готовы ли руководство предприятия и коллектив к радикальным мерам в этом отношении? Если нет, то почему? Какие условия необходимы, чтобы они стали готовы?

Не готовы. Организация системы управления компании эффективна.

7. Имеются ли у руководства предприятия предварительные идеи о совершенствовании ОСУ, обсуждаются ли они, с кем, в какой форме, хватает ли знаний и опыта для их реализации?

У Руководства компании всегда имеются идеи по улучшению и совершенствованию ОСУ, это обсуждается на собраниях. Опыт, квалифицированность, знание, наличие всех необходимых ресурсов хватает для реализации идей.

8. Как интенсифицировать процесс генерации идей в аппарате управления относительно конкретных мер по совершенствованию ОСУ?

-принимать решения обсуждая их

-миссия и стратегия развития организации

-связь между деятельности каждого индивида и определенной миссии

-распределение работы между сотрудниками обусловлено характером решаемой проблемы

-формулировка принципов, а не установок

9. Насколько состав целей и функций соответствует новым задачам?

- ставятся ли в явном виде цели: развития, маркетинга, финансовые, повышения квалификации кадров? Разрабатываются ли они в составе стратегии предприятия с учетом внешней среды, увязываются ли с благополучием коллектива? Если да, то какие и каким образом (письменно, на совещаниях и т.п.)? Насколько тони провозглашены и осознаны персоналом?

- поставлены ли какие-то новые цели именно в связи с изменением параметров внутренней или внешней среды, произошедшим в последнее время?

- какие новые функции за последние 5 лет выполняются в аппарате управления, в каких имеется потребность, но они 6не выполняются? Почему (отсутствие кадров, недостаточное внимание руководства)?

- осознана ли необходимость выполнения новых функций в связи с выявляемыми изменениями во внешней или внутренний среде организации? Если да, то каких?

Насколько ОСУ соответствует новым задачам с точки зрения:

- состава подразделений;

- многозвенности, управляемости;

- разделения контуров оперативного и перспективного; основного производства и побочных сфер;

- какие недостатки в выполнении традиционных целей, прежде всего обеспечения уровня производства, имеют место? Их причины?

Цели развития ставятся постоянно. Всё это обсуждается на утренних пятиминутках и собрании в начале каждой недели. Сотрудники заинтересованы в развитие своей компании. Компания существует 3 года и, как руководство так и сотрудники уделяют много внимание все функциям. В связи всем приложенным усилиям компания стабильна и развивается раскрывая все новые и новые ресурсы.

10. Оцените ситуацию с кадрами в аспекте ОСУ, организации принятия решений:

- высший уровень (проблемы власти, подготовленность к выполнению новых задач);

- управление технологиями (нужно ли расширение деятельности по освоению новых технологий, уровень эксплуатации имеющегося оборудования, перспективы, квалификация специалистов и т.п.);

- отделы экономические и кадров (нужна ли методическая помощь, в чем конкретно, занимаются ли перспективой работников, квалификация специалистов?). Как реально поднять роль и статус этих отделов?

- данные в динамике за 10 лет по отношению численности административно-управленческого аппарата к численности работающих (основного персонала) по зарплате, по отношению к средней зарплате по предприятию, к средней зарплате рабочих.

Компания уделяет большое внимание на отбор персонала. Кадровый отдел прилагает все усилия , чтобы работали квалифицированные сотрудники. Для этого проводятся тренинги по повышению профессионализма .Расширение деятельности по освоению новых технологий безусловно необходимо для более эффективной работы. Заработная плата находится на среднем уровне, не смотря на существующую экономическую ситуацию сокращений рабочих мест и урезания заработных плат не было.

11. Как организован процесс принятия решений? Насколько он соответствует современным представлениям и задачам развития?

- информационные потоки, носители информации;

- тип решаемых задач;

- ориентация на решение проблем с помощью временных групп;

- подготовка решений (как глубоко «копают», кого привлекают, с кем согласовывают, как знакомят персонал);

- уровень планирования;

- уровень централизации

Каждый сотрудник компании может предложить свою идею по улучшению работы на рассмотрение главному. Все предложения рассматриваются на эффективность, качество и выносится решение. Каждый вопрос, предложение, жалоба рассматриваются внимательно. И в итоге конечный результат по работе компании выносит директор. Если происходят какие либо изменения то весь персонал оповещают. Все решения принимаются на высшем уровне, соответственно централизованная фирма. В связи с этим новые правила вводятся легко.

12. Качество обслуживания и обеспечение деятельности подразделений:

- количество и объем выполняемых работ в динамике отдельно по каждому подразделению;

- выходы руководителей в подразделения: количество в динамике, характер решаемых вопросов;

- как стимулируется подразделение?

- какие претензии к ОСУ существуют со стороны руководства подразделений?

Все подразделения компании сотрудничают тесно друг с другом. Соответственно качество работы находится на высшем уровне. Руководство компании следит за каждым отделом, решая любые вопросы, проблемы независимо от сложности. Особых претензий к ОСУ у руководства нет. Главное, что они требуют быстро и качественно реагировать на любые задачи.

13. Готовность фирмы к возможным изменениям:

- отношение среди специалистов к необходимым изменениям (нужны ли, насколько глубокие, для чего, в чем?);

- способ изменений (постепенно, быстро; с сокращением персонала, но увеличением зарплаты, с предоставлением максимально возможной самостоятельности в деятельности и т.д.)

Изменения в компании происходят по-разному. К принятию изменения решаются какие быстро, а на какие то требуется больше времени к принятию. Сокращение персонала нет. И увеличения зарплаты тоже нет, если только будет повышение, то и зарплата увеличивается.

3.Список Литературы:

Электронный источник: http://www.km.ru/referats/32A38C3A3B7E41B989AF14C9BA85C695

http://text.tr200.biz/referat_ergonomika/?referat=76049&page=1

http://otherreferats.allbest.ru/culture/00032540_0.html

http://xreferat.ru/60/3829-7-teoriya-organizacii.html

http://studopedia.ru/7_99604_printsipi-staticheskoy-organizatsii.html

http://www.ronl.ru/referaty/mirovaya-ekonomika/292759/

http://www.refstar.ru/data/r/print.file/id.15669_1.html

http://www.ooyy.ru/menedzhment_na_proizvodstve_2521_/

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Контрольная работа. по дисциплине: «Теория Менеджмента.Теория организации.» Русско-Британский Институт Управления. Направление Менеджмент. Принципы статической и динамической организации и механизм их проявления в организации

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok