Снижение расходов на персонал

Территория рекламы

4.3. Структура расходов на персонал. Механизмы управления расходами на персонал. Методы снижения расходов на персонал.

Основным источником покрытия затрат на персонал в рыночных условиях являются соответствующие расходы работодателей.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы («заводская пенсия», дотации на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовременной помощи и т.п.), на содержание социальной инфраструктуры, затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала.

Табл.

Укрупненная классификация расходов на персонал

В условиях действующей системы учета затрат на производство и оказание услуг в отечественных организациях осуществить оценку затрат на персонал весьма непросто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимость продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли организации.

Табл.

Структура затрат организаций на рабочую силу (все затраты = 100%)

Составление сводного бюджета расходов на персонал

Бюджет в общем виде представляет собой план расходов и доходов. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем статьям плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Составление бюджета может быть общим (простым) или разработанным в деталях (детализированным).

Общий бюджет включает все бюджеты по различным направлениям новой деятельности. Рассмотрим составные части:

1. Задание по получению доходов и оценка предполагаемых доходов. Для этого составляют бюджеты прогнозов — изложение целей, намеченных руководством на данный бюджетный период. Сюда входит прогноз сбыта, который предусматривает уточнение целей, намеченных руководством, с детализацией объёма сбыта по районам и видам продукции.

2. Задание по расходам и оценке предлагаемых расходов. Включает в себя: установление количества единиц изделий, которые предприятие должно выпустить в течение бюджетного периода для обеспечения потребности сбыта. Это и есть производственный бюджет. Из него вытекает бюджет основной рабочей силы, бюджет материалов, бюджет закупок, бюджет накладных расходов предприятия.

3. Бюджет расходов по реализации. Из него вытекает бюджет административных расходов и финансовый бюджет.

Выделяются 2 вида основных бюджетов:

бюджеты капитальных затрат; такие бюджеты применяются исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, осуществление которых связано с капитальными затратами. Составление этих бюджетов, как правило, осуществляется руководством предприятия;

бюджеты текущих операций. Эти бюджеты используются для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности, а также всех связанных с этим функций. Они охватывают небольшие периоды времени, обычно не больше одного отчетного периода (или года). При разработке текущего бюджета на год его пересматривают в конце каждого месяца и добавлением новых бюджетных оценок на новый месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода.

Например, необходимо составить непрерывный квартальный бюджет. Для этого составляем бюджет на период с января по март. В конце января бюджет пересматривается, а именно январь исключается и добавляются новые бюджетные оценки на апрель.

Особым обстоятельством бюджетного планирования является использование метода сочетания различных вариантов бюджета. В этом случае параллельно составляется несколько бюджетов — плановый, ниже планового и превышающий плановый. Это позволяет заранее предусмотреть различные, в т.ч. неблагоприятные ситуации.

Формирование бюджета расходов на персонал осуществляется в определенной последовательности:

1. Бюджетирование затрат на комплектование предприятия кадрами:

бюджет затрат на наем персонала;

бюджет затрат на высвобождение персонала.

2. Бюджетирование затрат на использование персонала:

бюджет затрат на адаптацию персонала;

бюджет затрат на охрану и улучшение условий труда;

бюджет затрат на оплату труда персонала;

бюджет затрат на социальные выплаты персоналу и по социальным программам.

3. Бюджетирование затрат на обучение и развитие персонала:

бюджет затрат на подготовку и переподготовку кадров, повышение квалификации;

бюджет затрат на оценку персонала;

бюджет затрат на кадровый резерв;

бюджет затрат на программы развития персонала.

4. Бюджет кадровой службы:

затраты на кадровое делопроизводство и кадровый учет;

затраты на обеспечение деятельности службы;

затраты на оплату услуг внешних провайдеров;

прочие затраты.

5. Согласование бюджетов

Сформированный бюджет затрат на персонал направляется на согласование в службу, функцией которой является разработка и согласование бюджетов (финансовый комитет или финансовая служба). После этого он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение совета директоров.

Расходы на персонал включаются в состав бюджета расходов предприятия после предварительного анализа. Рассматривают их обоснованность и приоритетность для предприятия в целом. Кроме того, расходы на персонал (за исключением расходов на ФОТ) уменьшают прибыль, что является весомым аргументом для финансовых менеджеров при принятии решения об их полной выплате. Поэтому очень важно правильно обосновать расходы, показанные в бюджете на персонал.

Обычно с этой целью к бюджету прилагают аналитическую записку, содержащую следующую информацию:

анализ исполнения планов мероприятий и бюджетов за предыдущий период;

тенденции изменения плановых и фактических расходов на персонал;

план-график мероприятий;

расчет показателей, доказывающих необходимость показанных в бюджете расходов, а также обоснование увеличения той или иной статьи.

Отсутствие аналитической записки или неправильное ее составление является одной из причин того, что расходы на персонал выглядят слабо обоснованными.

Если при согласовании бюджета расходов на персонал появляются какие-либо вопросы, то анализируются поступившие из подразделений заявки и планы-графики мероприятий. При необходимости бюджет направляется на доработку составителям заявок (руководителям структурных подразделений) или урезается.

В целом бюджет доходов должен покрывать все расходы. В противном случае у предприятия можно констатировать дефицит денежных средств. Если бюджет доходов равен бюджету расходов, то предприятие полностью покрывает свои текущие расходы и выполняет намеченные планы, но не обладает финансовым запасом прочности.

А. Бочкарев, аналитик и корреспондент журнала “Эксперт”, выделяет три группы техники управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе:

в краткосрочной перспективе - минимизация затрат при заданном объеме выпуска; т.е. на короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками – их снижение;

в среднесрочной перспективе - максимизация отдачи при заданном уровне затрат; для управления затратами используется механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы;

в долгосрочной перспективе - инвестиции в производительность. Т.е. в долгосрочном периоде “на первый план выходит повышение производительности. Здесь необходимы инвестиции, а, значит, затраты максимальны”.

Существуют 4 основных метода снижения расходов на персонал:

общее сокращение бюджета затрат;

стоимостный анализ накладных расходов;

метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);

административный анализ ценностей.

1. Общее сокращение бюджета на сколько-то процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности, и уровня экономии в расходах.

Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе и затраты на персонал).

2. При стоимостном анализе накладных расходов экономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются, безусловно, необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10-20 %. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги, средней численности работников и получаемой пользой. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов.

Условия проведения анализа: с помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты / эффективность; ориентация на покупателя: проектирование «поштучных» издержек производства (под заказчика).

Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах. Стоимостной анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов за 2-3 года.

3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т. е. использование этих затрат, ориентированное на производительность.

При планировании затрат на персонал необходимо постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы

обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала и также экономическую эффективность предприятия.

Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных сторон организации.

Этапы:

1. Создание элементов решения.

2. Определение уровня производства (относительно предыдущего периода).

3. Определение альтернативных методов для каждого уровня производства и изыскание наиболее экономичных методов.

4. Установление иерархии пакетов решения руководителями отделов и вышестоящими инстанциями.

5. Проработка одобренных пакетов решения через бюджет.

4. Административный анализ ценностей. Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.

Этапы:

выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабельности;

выявление функций той управленческой деятельности, которая подлежит анализу;

оценка функций по затратам и приносимой пользе;

генерирование новых решений коллективными методами (мозговая атака, морфологический метод);

оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;

определение оптимального решения;

выполнение оптимального решения.

Недостатком метода является его большая трудоемкость.

Одним из способов снижения расходов на персонал является структурирование затрат с помощью матрицы «Ресурс / Стадии жизненного цикла ресурса» (указаны затраты в т.ч.):

Преимуществами данного подхода являются следующие. Во-первых, нагляден и прозрачен становится сам порядок выделения и формирования статей расходов. Если в организации присутствует данный вид ресурсов, и этот ресурс «переживает» некоторую стадию «жизненного цикла», то будет и соответствующая статья. Соответственно, матрица покажет и «излишки» (когда выделенная статья не нужна), и «пропуски» (когда статья необходима, но отсутствует). Во-вторых, такой подход обеспечивает единообразие. Единый принцип выделения и формирования статей затрат позволяет консолидировать бюджеты и обеспечивает сопоставимость показателей (рентабельности, структуры затрат, трудоемкости и т.д.) для разных видов деятельности одной организации и предприятий в масштабах экономики страны. В-третьих, существенно улучшается качество анализа и принимаемых решений.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

4.3 Грянченко.docx

4.3 Грянченко.docx
Размер: 101.4 Кб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Структура расходов на персонал. Механизмы управления расходами на персонал. Методы снижения расходов на персонал. Составление сводного бюджета расходов на персонал. Формирование бюджета. Методы снижения расходов на персонал.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Фибрилляция желудочков и дефибрилляция

Правила техники безопасности при работе с дефибриллятором.

Генетика и эволюция

Тесты - ответы на вопросы

Гідрологія

Відповіді по гідрології. Водень і кисень, будова молекули води; стан і властивості води. Кислотність водного середовища, розчинна здатність. Хімічний склад природних вод. Розподіл води гідросфери, кругообіг (вологообіг) та рівняння водного балансу. Мінералізація, радіоактивні речовини. Річки: гідрографічна та річкова сітки, басейн та водозбір річок. Озера, водосховища, болота, підземні води, артезіанські води. Водні ресурси України, їх охорона.

Сутність акцизного податку та його платники

Акцизний податок – це непрямий податок на споживання високорентабельних та монопольних товарів, визначених законодавством як підакцизні, що включається до ціни таких товарів і сплачується кінцевими споживачами

Традиции семейного воспитания. Духовные ценности семьи

Семья как хранитель опыта народной педагогики. Семья выступает главным носителем и хранителем национальных традиций и стереотипов поведения.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok