Основні етапи підготовки та проведення зборів

Арендный блок

Міністерство освіти і науки

Рівненський державний гуманітарний університет

Кафедра методики викладання української мови

Реферат

на тему:

“Основні етапи підготовки та

проведення зборів”

Підготував:

студент ІІ курсу

історико-соціологічного факультету

групи ПЛ-21

Краглик Б.М.

Перевірив:

Антончук О. М

Рівне 2015

ПЛАН

ВСТУП

1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи

2. Етапи підготовки і проведення зборів

3. Технологія підготовки проведення нарад і зборів

4. Протокол наради

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Вступ

Ділова нарада є однією з форм ділового спілкування, мета якого — колективне обговорення, осмислення проблем і питань підприємства (організації) і прийняття відповідного рішення.

Види ділових нарад виділяються з основної мети або задач, які необхідно вирішити: планування, мотивація, внутрішній розпорядок діяльності, контроль за діяльністю співробітників та інші.

Проведення та підготовка ділового наради має певну технологію, дотримуючись якої можна без зусиль опанувати цією формою ділового спілкування.

Ділова нарада — це не просто збори співробітників. Його мета повинна виглядати як мета-результат, тобто прийняття конкретного рішення. Тому цей результат потрібно сформулювати заздалегідь. Чим конкретніше формулювання рішення, тим ефективніше пройде нарада і результат буде досігнут. У процесі визначення мети організатору необхідно відповісти на питання: Чи може дане питання бути вирішене конкретним співробітником в поточному робочому порядку? Чи можна замінити нараду іншою формою вирішення питання?

Порядок денний готується заздалегідь. Учасники наради повинні бути ознайомлені з майбутнім обговоренням, необхідними матеріалами, щоб мати можливість обдумати рішення. Причому, кожен пункт порядку денного повинен мати власну мету-результат. Крім питань порядку денного, учасники наради інформуються про час, відведеному на обговорення кожного питання.

Традиційно ділові наради (за винятком екстрених) проводяться в певний день тижня у другій половині дня. Визначити коло учасників потрібно таким чином, щоб обійтися мінімальним числом співробітників. Оптимальний варіант 6-7 осіб. Конструктивне вирішення питань та проблем залежить присутності тільки зацікавлених осіб. Проведення наради краще доручати тим співробітникам, які найбільш компетентні в даній темі.

Організатори повинні передбачити, наскільки це можливо, сумісність учасників наради. Це дозволить таким чином розставити стільці і розсадити людей, щоб підвищити ефективність спілкування. Інформація сприймається краще і швидше, якщо добре видно обличчя, очі, жести мовця.

1. Нарада як вид організації ділового спілкування групи

Ділова нарада (збори) - усна комунікативна взаємодія групи людей (колективу). У цьому виді спілкування сполучаються різні жанри: ораторський монолог (вступне і заключне слово ведучого, виступи учасників, доповідь), бесіда (обмін інформацією, висування й обговорення ідей при «мозковій атаці»), дискусія.

Ефективність зборів багато в чому залежить від таланту організатора - від його мовленнєвої майстерності й управлінських здібностей. Нерідко збори проводить сам керівник.

Виділяють наступні основні задачі ділових нарад:

1)З'ясувати, проаналізувати стан справи (як виконується намічене, що відбувається в колективі ...); обмінятися інформацією з обговорюваних питань , скоординувати зусилля і зробити організаційні висновки. Цим задачам відповідає інформаційний тип зборів.

2)Проінформувати колектив про пошуки в рішенні проблем, про новий досвід і можливості його впровадження, переконати співробітників у правильності проведеної господарської політики. Для рішення цих задач призначенеі роз'яснювальні збори чи збори - інструктаж.

3)Знайти колективне рішення проблеми, зібрати ідеї. Це тип зборів - проблемні чи «мозкова атака».

4)Відібрати і прийняти конструктивні рішення. Це задача зборів – прийняття рішення.

5)Дати учасникам необхідні знання, підвищити їхню кваліфікацію. Цей тип називається конференція чи навчальні збори.

Якщо керівник зацікавлений у постійних контактах з колективом, він організує регулярні наради. За частотою проведення збори можуть бути також разовими і періодичними.

2. Етапи підготовки і проведення зборів

Збори - це групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.

Докомунікативний етап

Комунікативний етап

Посткомунікативний

1.З'ясування необхідності наради

1.Вступне слово голови

Аналіз зборів

2.Формулювання теми і мети

2.Обговорення проблеми (повідомлення, чи бесіда -дискусія)

3.Розробка порядку денного, проекту рішення

3.Прийняття рішень (факультативно)

4.Визначення і підготовка учасників

4.Підсумковий монолог голови

5.Призначення часу і місця проведення

Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких, наприклад, як бесіда, рішення вищого керівника , об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль. Шляхом виділення й угруповання проблем розробляється порядок денний. Обираючи послідовність розгляду питань, виходять із психологічних основ. Найбільш «важкі» пункти, що вимагають розширеного обговорення, пророблення, найкраще помістити в другу третину зборів, коли фізична і розумова працездатність групи досягає піка. Поточні чи термінові питання, що не вимагають багато часу, можна вирішити в першу чергу, а «найпростіші» чи пункти найбільш цікаві - залишити наприкінець.

Загалом треба підготуватироект рішення. Він нерідко являє собою «запитальник», по кожному пункту якого учасники в ході зборів будуть давати конкретні відповіді.

Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників.

Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. Треба визначити, чи представляють комуніканти широкий спектр думок,чи утворять групу з однаковими поглядами. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чоловік), розширеними (до 20 чоловік) і представницькими (понад 20 чоловік). Маленькі групи високопродуктивні, але в них важко зав'язати розмову, є ризик прийняття ненадійних рішень. Великі, як правило, приймають вивірені рішення на основі багатьох точок зору, але в них важко дійти згоди , необхідний посилений контроль, існує небезпека виникнення угруповань, тиску на «саботажників». Ідеальна кількість учасників для внутрішнього ділового засідання - від 6 до 9. Усі співробітники повинні бути завчасно ознайомлені з темою, метою, порядком денним і необхідними матеріалами, документами.

Найкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням, - це пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.

Місцем проведення, як правило, є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19ос), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.

Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45 хвилин. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, то після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хвилин. У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Посада надає словам керівника особливої вага і ті з працівників, хто дотримується протилежних поглядів, можуть просто не зважитися їх висловити, щоб не суперечити начальству. Треба постаратися зайняти нейтральну позицію, викласти свою думку від 3-ї особи або сформулювати у вигляді питання. Найсерйозніші збори буває доречно починати зі зненацька цікавої репліки і навіть жарту. Дуже ефектно, якщо фраза, думка, якою відкривається нарада, буде використана й у її завершенні. Звертаючись до ораторів, головуючий називає учасників на ім’я по батькові, за можливістю підкреслює їхній досвід і компетентність з відповідного питання. Голова повинен бути вкрай уважний не тільки до суті виступу, але і до того , як кожен з них вписується у загальну конструкцію, як працює на досягнення наміченої мети; чи не веде убік. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова , що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.

Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи , що здійснюють його виконання і контроль.

Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усіх за продуктивну роботу.

Англійський дослідник наради Елан Баркер справедливо думає, що постійний аналіз проведених колективних обговорень веде до одержання прибутку. Оцінка повинна бути об'єктивною, формулюватися всією групою на окремій зустрічі, поза рамками зборів. Можна запропонувати учасникам заповнити анкету, використовуючи для відповідей так звану ковзку шкалу: (немає) 1 2 3 4 5 6 (Так):

- чи була необхідна нарада?

- чи ясна її мета?

- чи відповідала вона меті?

- чи згодні ви, що тривалість і час проведення були зручні?

- чи задовольнило вас приміщення?

- чи вчасно ви одержали порядок денний, документи?

- чи всі пункти порядку денного були викладені?

- чи володіли присутні відповідною компетенцією?

- чи здійснював голова належний контроль?

- чи задоволені ви процедурою прийняття рішень?

Аналіз зборів можна провести більш ефективно, якщо залучити незалежного експерта. У нього буде можливість сторонньої оцінки того, що йде добре, а що необхідно змінити.

Менеджер - початківець може аналізувати колективне спілкування самостійно за схемою:

1.Який тип наради в залежності від мети?

2.Чи вдало сформульована тема і підтеми (порядок денний)?

3.Коли запланований розгляд найбільш складних питань?

4.Чи доречні місце, час проведення, кількість і склад учасників?

5.Про що говорить ведучий у вступному слові?

6.Який регламент прийнятий?

7.Які організуючі мовні дії ведучого в ході діалогу?

8.Чи всі присутні беруть участь в обговоренні?

9.Які рішення прийняті?

10.Как організатор закінчив нараду?

11. Чи оформлений протокол?

3. Технологія підготовки проведення нарад і зборів

Праця менеджера пов'язана з проведенням нарад, переговорами і презентаціями. Вони є оперативними інструментами в його звичайній діяльності.

Нарада - форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Засідання - форма організаційної роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

Збори - присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства тощо).

Ефективні менеджери знають, чого їм слід очікувати від наради, доповіді або презентації, а також, яку мету мають переслідувати такі заходи. Вони запитують себе: "Чому ми організовуємо цю нараду?", "Чи хочемо ми опрацювати якесь рішення, зробити повідомлення або ж з'ясувати напрям нашої діяльності?" Вони звичайно наполягають на тому, щоб зміст таких нарад, переговорів, доповідей або презентацій ретельно обмірковувався й заздалегідь доводився до відома учасників. Вони наполягають на тому, щоб кожна нарада давали конкретну користь й просувала вирішення поставлених завдань.

Керівник, що налаштований на підвищення ефективності, завжди заздалегідь обговорює завдання тієї чи іншої наради. Він робить все можливе, щоб спілкування відповідало поставленим вимогам. Він не допустить перетворення наради в обмін "чудовими ідеями". Одночасно намагатиметься зробити так, щоб вона не перетворилося у викладення точки зору одного учасника, а стимулювала б розумовий процес всіх присутніх. Наприкінці наради досвідчений керівник повертається до порядку денного й порівнює, чи відповідають рішення наради поставленим цілям.

Існують й інші методи підвищення продуктивності нарад. Варто пам'ятати про правило, яким часто нехтують і можна одночасно проводити нараду й слухати те, про що говорять, або самому брати участь і виступати. Але поєднувати це не можливо. Разом з тим, концентрація уваги на конкретні цілі залишається ключовим правилом.

Сконцентрованість на досягненні мети нейтралізує одну з основних проблем, що стоять перед менеджером, а саме: плутанину і невпорядкованість подій, що відволікають від змісту того, що відбувається. Спрямованість на результат дає організуючий принцип. Він надає подіям більш осмисленого характеру.

Ця цілеспрямованість перетворює одну із слабких ланок, властивих функціям менеджера, - його залежність від інших людей, організації, в якій він працює, у джерело росту. Цілеспрямована робота сприяє духу колективізму.

Нарешті така позиція менеджера не дозволяє замикатися в рамках власної фірми, змушує спрямовувати свої зусилля на досягнення результатів, що стосуються даної організації в цілому, допомагає налагоджувати контакти із зовнішніми контрагентами - будь-то ринки, клієнти, постачальники тощо.

Орієнтованість на позитивні результати, на досягнення - це шлях до ефективності.

Службові наради - відповідальний вид роботи менеджера і важливий фактор організації діяльності всього апарату управління.

Така робота необхідна для прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх обґрунтування. Наради є також ефективною формою обміну інформацією й досвідом роботи. За допомогою нарад спрощується й прискорюється процес доведення конкретних завдань до безпосередніх виконавців, організація контролю тощо. Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які міг би вирішити самостійно, то вона перетворюється на марну втрату часу.

Слід враховувати й виховне значення нарад. Емоційний вплив менеджера на колектив під час наради, вплив колективу на окремих працівників сприяє зростанню ініціативи і ентузіазму.

Все це справедливо лише тоді, коли нарада є дійсно необхідною і належним чином підготовленою, а питання, що розглядаються, безпосередньо стосуються працівників, залучених до участі в ній.

Якщо необхідність наради є очевидною, то її ефективність залежить від якості підготовки і проведення. Наприклад, готуючись до наради, присвяченої прийняттю рішення, менеджер має здійснити такі заходи:

заздалегідь вирішити і чітко сформулювати порядок денний, аби на обговоренні винести одне-два (не більше) питань, які менеджер дійсно не може вирішити самостійно або вирішення яких на основі консультацій і особистих контактів менеджера з відповідними спеціалістами є малоефективним;

обмежити коло учасників наради працівниками, яких безпосередньо стосуються обговорювані питання; своєчасно ознайомити всіх з порядком денним, часом і місцем проведення наради і з матеріалами, які стосуються обговорюваних питань (тези доповіді або основного повідомлення, довідки та інший фактичний матеріал, запропоновані проекти рішень тощо);

попередньо повідомити всіх учасників наради, аби вони були готові висловити свою думку чи відповісти на ті чи інші запитання;

потурбуватися про те, щоб на нараді бути присутні стенографістка або секретар;

забезпечити підготовку приміщення та організаційної техніки (столи, мікрофони тощо).

4. Протокол наради

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого карівник має право вимагати від працівників виконання доручених ним завдань. Секретар фіксує в протоколі найбільш важливі моменти: основні положення, висловлені ораторами, досягнення мети наради, прийняті рішення, їхніх виконавців і терміни виконання.

Виділяють наступні частини цього документа:

1.Найменування.

2.Дата.

3.Перелік присутніх.

4.Порядок денний.

5.Слухали.

6.Ухвалили.

7.Підпис (голови, секретаря).

Література:

Абульханова-Славская К. А. Стратегия жизни. — М.: Наука, 1991. — 299с.

Атватер Й. Я Вас слушаю... Советы руководителю, как правильно слу-шать собеседника: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1984. — 112 с.

Афанасьев В. Г. Мир живого: системность, зволюция й управление. — М.: Политиздат, 1986. — 334 с.

Бандурка А. М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управлення. — Харьков: Фортуна-Пресс, 1998. — 464 с.

Блейк Р., Моутон Дж. С. Научные методи управлення / Пер. с англ. — К., 1996. — 247 с.

Буева Л. П. Человек, деятельность, общение. — М.: Мысль, 1978. — 216с.

Бурлачук Л. Ф., Келесі М. Про критерії розвитку особистості // ВісникКиївського університету. Серія: Соціологія. Психологія. Педагогіка. — Вип. 2. — К., 1996. — С. 90—93.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1991. — 312 с.

Возняк Л. С. Психологічні особливості професійної підготовки майбутніх спеціалістів до управлінської діяльності: Автореферат дис. канд. пси-хол. наук. — К., 2000. — 19 с.

Грейсон Дж. К., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXIвека. Пер. с англ. — М., 1991. — 319 с.

Демб А., Нойбауер Ф. Ф. Корпоративне управління: Віч-на-віч з парадоксами: Пер. з англ. — К.: Основи, 1997.— 302 с.

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

Referat_mova.docx

Referat_mova.docx
Размер: 82.5 Кб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Реферат. Нарада як вид організації ділового спілкування групи. Етапи підготовки і проведення зборів. Технологія підготовки проведення нарад і зборів. Протокол наради

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Конспект лекций по курсу «Электротехника и электроника»

Основные понятия, определения и законы электротехники. Переменный электрический ток. Магнитные пускатели. Электродвигатели. Схема и временная диаграмма фазных токов статора асинхронного двигателя. Заземление.

Причины формирования монополий и их эволюция. Курсовая работа

Кафедра общей экономической теории Курсовая работа По экономической теории на тему: Причины формирования монополий и их эволюция

Содержание образования как фундамент базовой культуры личности

Дайте определение термина «образование» с позиций различных подходов. Как вы поняли мысль: культура выступает предпосылкой и результатом образования человека? Раскройте сущность содержания образования. Что представляет собой система образования в РФ? Факторы, детерминирующие содержания образования.

История Тест 7 класс 1й вариант

тест по истории для 7 класса, 1й вариант

Судоустройство

Понятие и признаки судебной власти. Основные функции судебной власти. Судебная власть является одной из трех разновидностей государственной власти в нашей стране.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok