Организационное проектирование. Концептуальные термины

Тема 8. Организационное проектирование

1. Концептуальные термины

Организация - сложное образование, поэтому при ее проектировании необходимо учитывать множество разноплановых факторов внутренней и внешней среды. В современных условиях особенное значение следует придавать характеру конкуренции, развитию технологий, включая информационные, и росту объемов данных и информации. Организации являются частью среды и испытывают ее воздействие, с другой стороны, и сами организации оказывают воздействие на окружающую среду.

Организационное проектирование в широком смысле - одно из средств изменения окружающей среды. Связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий для совершенствования внешней среды (создание моделей машин, приборов, шахты, системы управления и т.д.).

Организационное проектирование - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности (плакат 42, 45 П)1.

Предмет проектирования на уровне организации - система организации производства, труда, управления организацией в целом, ее отдельными подразделениями или видами деятельности.

Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем.

Результат организационного проектирования - представление комплекта технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной, управленческой системы.

Сложность задачи организационного проектирования - ее нельзя решать как задачу формального выбора лучшего варианта организационной структуры по однозначному, математически заданному критерию оптимальности. Задача предполагает необходимость сочетания формализованных методов анализа, оценки и моделирования с деятельностью менеджеров, экспертов на основе знаний и опыта, субъективных предпочтений и интуиции.

Категориальный аппарат организационного проектирования составляют понятия:

Организационная структура управления включает: систему целей и их распределение между различными звеньями; состав подразделений, связанных определенными отношениями; распределение задач и функций по звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации; коммуникации, потоки информации и документооборот; люди и их группы, вступающие во взаимоотношения для решения общих задач.

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении. Могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям).

Принята следующая классификация организационных отношений: структурные и процессорные. К структурным относятся воздействия, взаимодействия и противодействия.

Воздействие - однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.  

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Процессорные отношения возникают в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

Децентрализация управления предполагает передачу прав принятия решений низовым звеньям менеджмента, наделение их полной хозяйственной самостоятельностью и установление ответственности за получение прибыли. Однако когда решения принимает один низовой руководитель (например 1-го хозяйствующего отделения), то он своим решением может затрагивать интересы зон ответственности своих коллег - других низовых руководителей (2-го и 3-го хозяйствующего отделения). В результате решение в рамках одной зоны компетенции может прийти в противоречие с другими зонами компетенции. В результате принятое частное решение может негативно сказаться на деятельности всей организации. Децентрализация управления в отдельных случаях снижает координированность действий в организации.

Структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающая функционирование и развитие организации как единого целого, благодаря чему уточняется ее сущность как формы разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Производственная структура предприятия - пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия. Отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и уровень чистого дохода.

Технологическая структура - совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков.

Связь – это выражение отношений, условие, определяющее возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации.

Основные виды связей в структуре управления организации: линейные - определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения; функциональные - вызваны функциями менеджмента: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.; горизонтальные (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем; вертикальные (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Структура управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого (Дроненко).

Звено управления - это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. Может быть отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.

Уровни управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенной ступени иерархии управления, проявление разделения труда в организациях.

Организация имеет три уровня управления (по мнению американского социолога Парсонса):

1) институциональный уровень - высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, начинают решения, имеющие важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д. На данном уровне принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с внешней средой. Решения принимаются менеджерами высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов);

2) управленческий ватерпас - следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители автономных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах - деканы);

3) технический уровень управления - уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти отличия обусловлены тем, что руководители каждого уровня должны управлять разными видами работ.

2. Сущность и этапы организационного проектирования

Проектирование как процесс состоит из функционально связанных этапов создания проекта:

• предпроектные работы;

• техническое проектирование;

• рабочее проектирование.

На предпроектном этапе предполагается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведения расчетов относительно наличия необходимых ресурсов на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительного оценивания эффективности проектных решений.

На этапе технического проектирования предполагается обоснование окончательного комплекса организационных решений, что дает полное представление об организационных нововведениях, которые предусматриваются в смодулированной или вновь проектируемой системе.

На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комплекс работ по проектированию, экспертиза организационных проектов.

В наиболее общем виде организационный проект включает разделы:

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве; производственный процесс во времени; распределение труда по основному, вспомогательному и обслуживающему производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технологии управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное управление; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на различных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, которые относятся к структурным подразделениям низшего уровня.

Представленные разделы и состав организационного проекта могут быть детализированы по отдельными задачами и процедурами согласно конкретных условий проектирования. Например, организационные решения, относящиеся к построения производственного процесса в пространстве и времени, при дальнейшей конкретизации включают проектирование зданий, сооружений, производственных помещений, размещения оборудования, схем построения производственных и информационных потоков. При проектировании организационных решений по отдельным функциям управления детализируется описание каждой функциональной подсистемы, разрабатываются положения о подразделениях, их структура и штатное расписание, рекомендации относительно технологий принятия решений методами обработки информации.

Пример содержания организационного проекта не является обязательным для выполнения. Он может быть изменен в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. 

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры - призван установить, в какой мере она соответствует предъявляемым требованиям, то есть насколько является рациональной с точки зрения установленных критериев оценивания. К критериям оценивания обычно относят принципы управления:

соотношения между централизацией и децентрализацией;

объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

оценка деятельности (изменение технологии, углубление межорганизационного сотрудничества, внедрение инноваций).

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины очень медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Социальная организация - сложная система, которая включает ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая) вследствие большого количества переменных, которые нельзя описать только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления, ее сущность заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке лучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

3. Преимущества и недостатки организационных форм управления (традиционных и адаптивных) (плакат 17 П)

Традиционные структуры управления :

1. Линейная структура управления – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно подчиненных ему лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры: простота применения - все обязанности и полномочия четко распределены, чем создаются условия для оперативного процесса принятия решений, поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

Недостатки линейного построения организации: жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия, ориентация на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления, высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

2. Функциональная структура управления - результат усложнения процесса управления. Особенность: сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Преимущества функциональной структуры - стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Недостатки: специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, она затрудняет координацию управленческих воздействий; функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами; на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Очень часто для избегания недостатков, присущих рассмотренным видам структуры управления, предприятия используют линейно-функциональную структуру, как более эффективную (плакат 18 П).

3. Дивизиональная структура управления (плакат 19 П) - характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля). Ключевые фигуры в управлении: управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Преимущества: обеспечивают более эффективную реакцию предприятия на факторы окружающей среды; существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения внешней среды; в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Недостатки: рост иерархичности, т.е. вертикали управления, посредством формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.; дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Сравнительная характеристика линейно-функциональной и дивизиональной структур управления представлена на плакате 20 П.

Адаптивные (органические) структуры управления.

Обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков.

Типы адаптивных структур:

1. Проектная структура формируется при разработке организацией проектов (любые процессы целенаправленных изменений в системе), например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе.

Преимущества: большая гибкость.

Недостатки: при наличии нескольких целевых программ или проектов происходит дробление ресурсов, усложняется поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

2. Матричная структура - решетчатая организация, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (плакат 48 П).

Преимущества: позволяет достичь гибкости, которая не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами; можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта; дает возможность координации работ за счет создания должности руководителя проекта, который координирует связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Недостатки: сложность и непонятность структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений; сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

4. Теоретические основы создания и развития организационных форм управления (сам.) плакат 16 П

5. Методология проектирования организационных форм управления (концептуальные подходы к проектированию, методологические принципы проектирования, методы проектирования)

Важнейшей задачей для любой организации является задача проектирования и перепроектирования системы управления для адаптации к меняющимся условиям и соответствия развитию организации.

Организационное проектирование (от англ. project – замысел) – процесс разработки и внедрения проектов организации.

Этапы модели организационного проектирования:

1. Диагностический - предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегии развития организации, выработки целей и задач изменений, для подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы (плакат 41 П). Включает пять стадий: определение целей и задач общего проекта; исследование текущей ситуации и стратегии компании; анализ и систематизация полученных данных; подготовка основных выводов и концепции улучшений (плакат 43 П); формирование задания на организационное проектирование.

Важная сторона диагностического этапа - формулирование предложений по развитию исследованной ситуации с привлечением представителей функциональных направлений, прежде всего высших и линейных руководителей.

2. Проектирование системы - цель - разработка рабочего проекта системы управления, анализ эффективности предложений и определение механизма внедрения. Прикладная цель проекта - подготовка комплекта необходимой документации (форм, регламентов, инструкций).

Стадии этапа: формализация и регламентация процедуры разработки проекта; создание рабочего проекта; анализ эффективности проекта; подготовка сопроводительной документации; экспертиза и утверждение рабочего проекта.

Ключевая стадия этапа: разработка рабочего проекта системы управления на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Оно включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

3. Этап внедрения - сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, к организации внедрения проекта. Стадии этапа: подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований; материально-техническая подготовка к внедрению; создание проектной мотивации; формирование и обучение команды; коммуникация предполагаемых изменений.

Подготовка бизнес-плана организационных преобразований происходит на основе рабочего проекта. В бизнес-плане описываются цели, задачи проекта, обосновываются необходимость и план преобразований, состав проектной команды, механизм контроля изменений, анализ рисков и механизм их предотвращения, расчет эффективности и ключевые показатели эффективности.

Ключевые факторы успеха этапа: личное участие высшего руководства; система контроллинга эффективности внедрения, которая разрабатывается на стадии формирования рабочего проекта и подготовки бизнес-плана, но начинает работать при внедрении не сразу.

4. Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, чтобы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Стадии этапа: выбор системы измерений; формирование показателей и целевых значений; построение регулярного контроля показателей; создание механизма постоянных улучшений работы системы.

Общий вид проекта системы управления: диагностическое исследование, техническое задание, рабочий проект, бизнес-план внедрений, механизм измерения эффективности системы управления персоналом и механизм постоянных совершенствований, набор прикладных документов, включающих регламенты, методики и инструкции по направлениям управления.

Выделяют два подхода к проектированию организации: бюрократический (механистический) и бихевиористический (органический).

Применение термина «механистический» в организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована подобно машинному механизму, предназначенному для производительных операций. Термин «органический» придает организации важность живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

Бюрократическая (механистическая) модель - структура организации опирается на систему формальной власти. Черты бюрократической организации: наличие четкого распределения уровней и должностей, назначение на которые должно происходить на основе экспертного заключения; основой организации является логическая схема развития, которая обеспечивает единство в выполнении задач; организация имеет установившуюся иерархию должностей; менеджеры придерживаются определенной дистанции относительно подчиненных; принятие на работу и карьера в организации опираются на профессиональную подготовку. Подобная организация может эффективно действовать в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и несложное и нединамичное внешнее окружение.

В бюрократической модели заложен потенциал проявления в определенной ситуации таких негативных явлений, как жесткость, некомпетентность, волокита, неэффективность и бессмысленность правил. Свои преимущества (универсальность, предсказуемость и производительность) бюрократическая система может реализовать при таких условиях: известные общие цели и задачи организации; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы можно было реализовать ее на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная.

Бихевиористическая (органическая, поведенческая) модель появилась в контексте функционирования школы межчеловеческих отношений. Она основывается на развитии групп в организации и процессов человеческих взаимоотношений. Процесс определения целей является децентрализованным и заключается в групповой ответственности. Процесс коммуникации предполагает свободное движение информации в организации. Процесс принятия решений происходит на всех ступенях организации через групповое обсуждение.

По мнению Т. Барнса и Д. Стакера органической является такая структура, которая в большей степени базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. Позже органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может существенно повлиять на развитие экономики.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и существует сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход дает возможность организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. При органическом подходе из-за отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Характеристики и условия эффективного применения механистического и органического подходов в проектировании организации представлены в табл. 8.1. ДМ

Таблица 8.1.

Характеристика и условия эффективного использованиямеханистического и органического подходов к проектированию организации

ПоказательМеханистический тип организацииОрганический тип организацииХарактеристикаУзкая специализация трудаШирокая специализация трудаРабота по правиламМало правил и процедурЧеткие права и ответственностьАмбициозная ответственностьЯсность в уровнях иерархииУровни управления размытыОбъективная система вознагражденияСубъективная система вознагражденияОбъективные критерии отбора кадровСубъективные критерии отбора кадровОтношения формальные и имеют официальный характерОтношения неформальные и имеют личный характерУсловияНесложное, стабильное окружениеСложное, нестабильное окружениеЦели и задачи известныНеопределенность целей и задачЗадания четкие и поддаются разделениюЗадания не имеют четких границЗадания простые и понятныеЗадания сложныеРаботу можно измеритьРаботу измерить сложноОплата труда мотивируетМотивация потребностей верхнего уровняПризнается существующая властьАвторитет власти завоёвывается

Выделяют методы выполнения проектных работ и проектные методы2.

Разновидности методов выполнения проектных работ.

  1.  Оригинальное проектирование - все проектные работы нацелены на создание индивидуальных проектов, то есть для каждого объекта с учетом его особенностей создается свой проект организации. Оригинальное проектирование требует времени и является трудоемким.
  2.  Типовое проектирование предполагает разделение проектируемой системы на отдельные элементы и создание для каждого из них своего проектного решения, которое впоследствии используется (с небольшой корректировкой) при проектировании организационной системы в целом. Удобство метода: проектные решения для отдельных элементов можно применять при проектировании нескольких организационных систем.
  3.  Автоматизированное проектирование - предполагает применение компьютерных программ, с помощью которых создается глобальная модель организационной системы и на ее основе, с учетом необходимых параметров, модель проекта организации.

Проектные методы - все действия, предпринимаемые в ходе проектирования. Их существует множество (некоторые авторы выделяют около трех десятков). Главная цель проектных методов - обеспечить проектировщика информацией, необходимой для создания нового объекта.

Метод аналогий - при проектировании используется опыт создания структур управления в аналогичных организациях, характеристики типовых структур управления, механизмов их применения. При этом типовые структуры должны иметь несколько вариантов, чтобы их можно было скорректировать под конкретную ситуацию.

Этапы метода аналогий:

  •  выявление в каждом типе экономических организаций общих характеристик и тенденций развития;
  •  обобщение принципиальных проектных решений, касающихся характера и взаимоотношений звеньев управления и должностей в конкретных условиях работы данного типа организаций и конкретных отраслях, а также формулировка нормативных характеристик органов управления для данных организаций и отраслей.

К методу аналогии относится разработка типовых структур управления, определение границ и условий их применения.

Экспертный метод - собираются и изучаются рекомендации и мнения экспертов и опытных менеджеров. Ставится цель выявить специфику работы органов управления, положительные черты и недостатки различных уровней организационных структур и предложить обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. Выявляются научные принципы создания организационных структур с учетом конкретных условий деятельности организации и текущей ситуации.

Метод является наиболее масштабным и гибким, позволяет выявить «узкие места» в организационной системе и предложить варианты решения, его следует применять в сочетании с другими (аналогии, структуризации целей и др.).

Форма реализации метода: «диагностический анализ», основанный на таких принципах: построение организационной структуры исходя из системы целей; отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления; сочетание функционального и программно-целевого управления и др. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей и ее совмещение с организационной системой. Проводится экспертный анализ различных вариантов организационных структур, происходит распределение полномочий и ответственности по подразделениям и видам деятельности, определяются конкретные результаты и лица, ответственные за их достижение.

Этапы метода:

– разработка системы («дерева») целей, которая является структурной основой для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

– экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей;

– составление карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования - разработка формализованных графических, математических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, построение и оценка вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Преимущество метода: возможность четкой формулировки критериев оценки эффективности проектных решений и наглядность за счет использования схем.

Можно отметить также ряд более узких проектных методов (средств), способствующих применению четырех методов, описанных выше: стоимостной анализ, анкетный опрос, интервьюирование потребителей, «мозговой штурм» и другие.

Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели. Для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

6. Технология проектирования организационных форм управления (процесс проектирования: содержание основных этапов, разработка организационного рабочего проекта)

Процесс организационного проектирования - целенаправленная последовательность актов принятия проектных решений, приводящая к построению описания проектируемой организационной системы.

Процесс проектирования реализуется в соответствии со схемой, которая отражает очередность выполнения основных проектных процедур.

Проектная процедура - формализованная совокупность действий, в результате выполнения которых принимается проектное решение.

Проектное решение - промежуточное или конечное описание объекта проектирования, необходимое и достаточное для рассмотрения и определения дальнейшего направления или окончания проектирования.

Проектная процедура состоит из элементарных проектных операций.

Проектной операции соответствует действие или совокупность действий, составляющих часть проектной процедуры, алгоритм которых остается неизменным для ряда проектных процедур.

Алгоритм проектирования отражает совокупность предписаний, необходимых для выполнения проектирования. Реализация процесса организационного проектирования требует использования соответствующей технологии.

Технология проектирования – это определенная последовательность действий или операций, позволяющая технически выполнить проектирование заданного объекта.

Обязательные составляющие технологии организационного проектирования:

1. Выявление потребностей предполагает установление факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование, подтверждает признание необходимости создания новых или совершенствования существующих организационных систем.

2. Постановка задачи включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию, представляет собой четкую формулировку выявленной потребности, служит заданием на проектирование.

3. Основой процесса проектирования являются синтез и анализ. Этапы синтеза и анализа тесно связаны друг с другом и многократно повторяются в процессе проектирования. Интерактивный характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение в пределах установленных заданием проектных ограничений. 

4. Оценка результатов проектирования производится с позиций эффективности. Обязательным является выбор параметров, характеризующих основные аспекты деятельности предприятия или функционирования систем.

Этапы разработки организационного проекта (каждый этап включает соответствующие части, отражающие основное содержание проектирования организационных систем):

1. Предпроектная подготовка - разрабатывается общая концепция проектируемой системы, проводится комплексное обследование проектирования, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

2. Проектирование осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект. Когда при проектировании используются типовые проектные решения, проектирование может осуществляться в одну стадию – разрабатывается технорабочий проект. На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, определяющие характер организационной системы, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем, принимаются решения по организации информационных, материальных и финансовых потоков. В ходе разработки технического проекта используется имитационное и математическое моделирование для выбора и обоснования принципиальных проектных решений. Стадия рабочего проектирования предполагает разработку комплексной рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная база, разрабатываются организационные процедуры и документы, их отражающие, утверждаются должностные инструкции и положения, разрабатывается и отлаживается программное обеспечение.

3. Внедрение организационного проекта - осуществляются обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраиваются производственная и управленческая структуры, вводятся новые системы оплаты и стимулирования труда.

7. Оценка эффективности организационных форм управления (подходы к оценке эффективности, показатели оценки, методика расчета основных коэффициентов)

Оценка эффективности сформированной структуры организации позволяет определить уровень прогрессивности действующей структуры (разрабатываемых проектов или плановых мероприятий). Проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Набор критериев эффективности организационной структуры производится в двух направлениях оценки ее функционирования:

– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям;

– по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или уровень эффективности управления, который принимается за нормативный.

В качестве базы для сравнения может быть принят эталонный вариант, который проектируется с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений, определяющий допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Кроме этого используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой систем.

Группы показателей для оценки эффективности организационной структуры:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы через конечные результаты деятельности организации и затрат на управление: увеличение прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления: затраты на управленческий труд; производительность аппарата управления; адаптивности (диапазон изменяющихся условий); гибкость (свойство изменяться и налаживать новые связи); оперативность (своевременность выявления и решения управленческих проблем); надежность (безотказность функционирования); исполнительность (способность обеспечивать выполнение заданий в установленные сроки).

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень: звенность системы управления, уровень централизации функций, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

Эффективное действие системы управления проектируемой организации возможно только при правильно налаженном информационном обеспечении, которое должно включать в себя систему коммуникаций, обеспечивающую необходимые связи с окружающей средой, быстрое прохождение приказов и распоряжений от руководителей к исполнителям, возможность оперативного контроля всех звеньев системы. Разработка схем информационного обеспечения –заключительная стадия организационного проектирования.

В последние годы значительные успехи в области проектирования оргсистем связаны с информационными технологиями прогнозирования (так называемыми экспертными системами).

Экспертные системы используются при оценке эффективности принятого решения и прогнозе дальнейшего развития организации, предусматривают оценку соответствия проектируемой системы целям организации, выбранной стратегии, материальным и людским ресурсам. Оценка производится на основе сравнения с эталонной структурой, разрабатываемой экспертными системами.

В теории организации разработаны количественные методы оценки эффективности организационных форм управления. Для этого используются следующие коэффициенты ДМ:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления (Кэ):

Кэ = Рп/ Зу

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу – затраты на управление (фонд оплаты труда, затраты на содержание помещений, приобретение и ремонт оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности (Кзв):

Кзв = Пзв ф / Пзв о ,

где Пзв ф – количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв о - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации (Кт к):

Кт.к.=О/П,

где О – количество организаци определенного типа в регионе деятельности исследуемой организации; П – площадь региона.

4. Коэффициент дублирования функций (Кд):

Кд = Кз / Кн

где Кз – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; Кн – нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности системы управления (Кнад):

Кнад = 1 – Кн / Кобщ ,

где Кн – количество нереализованных решений; Кобщ – общее количество решений, принятых в подразделении или организации в целом.

6. Степень централизации функций (Кц):

Кц = Рфц / Рф ,

где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее число принятых решений на всех уровнях управления.

7. Коэффициент эффективности использования информации (Кэи):

Кэи = Д эисп / Д вход ,

где Дэисп – количество случаев эффективного использования документа; Д вход – информация на входе функции согласования.

8. Эффективность труда аппарата управления (Пауп):

Пауп = В/Чауп ,

где В – объем реализованной продукции в стоимостном выражении; Чауп – численность аппарата управления.

9. Коэффициент уровня управляемости (Ку):

Ку = Уф / Ун ,

где Уф – фактическая норма управляемости; Ун – нормативная норма управляемости.

8. Кризис парадигмы традиционного менеджмента (перспективы развития организационных образований)

Существующая парадигма менеджмента находится в состоянии кризиса: теория менеджмента перестала помогать практике, стала тормозом в развитии бизнеса. Принципы управления, которые выдвигались в рамках данной парадигмы, советы по способам ведения управленческой деятельности стали приводить не к желаемым результатам, а к негативным последствиям. Успех все чаще способствовал тем, кто действовал в соответствии с принципами «антименеджмента».

Все больше ученых говорит о необходимости формирования новой парадигмы менеджмента, отвечающей требованиям формирующегося общества знаний. Необходимо создать новую науку управления, учитывая, что человек стал самым важным элементом организации.

Основные положения «новой парадигмы» менеджмента: признание центральной роли человека, ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей, демократизация управления, развитие партнерских взаимоотношений, рассмотрение предприятия как «открытой системы», возрастание роли знаний и управления ими, вопросы глобализации.

Сущность современной парадигмы менеджмента состоит в создании науки по эффективному использованию внешних и внутренних ресурсов организации с целью получения максимальной прибыли для собственника.

1 Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003, с. 83

2 Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003, с. 87

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Файл

Тема 8.doc

Тема 8.doc
Размер: 163 Кб

.

Пожаловаться на материал

Описание к данному материалу отсутствует

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

Похожие материалы:

Финансовый менеджмент

Финансовый менеджмент как наука и искусство, система и процесс. Механизм управления финансами. Дивидендная политика. Предпринимательские риски, финансовые стратегии, затраты предприятия. Рентабельность

Таможенная статистика

Таможенная статистика, таможенный кодекс ТК таможенный союз ТС. Таможенная политика Российской Федерации РФ, внешняя торговля.

Ответы по истории

Древность, античная культура, Микенская культура. Архаика. Героический эпос, классическая Греция, искусство. История и культура Италии. Пунические войны. Римская литература

Понятие и признаки убийства

Факультет подготовки специалистов для судебной системы (Юридический факультет) Курсовая работа по дисциплине Уголовное право

Паразитология

Биологические основы паразитизма. Паразитизм как форма биотических связей. Пути циркуляции возбудителей заболеваний в природе. Экологические аспекты паразитологии.

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok