Основы менеджмента. Конспект лекций

Территория рекламы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

Мариупольский колледж ГВУЗ «ПГТУ»

ЦК транспортного менеджмента и туризма

И.И. Губицкая

Конспект лекций

оСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2013

Содержание

Тема 1. Сущность, роль и методологические основы менеджментаТема 2. Законы, закономерности и принципы менеджментаТема 3. История развития менеджментаТема 4. Организации как объекты управленияТема 5. Функции и технология менеджментаТема 6. Планирование как общая функция менеджментаТема 7. Организационная деятельность как общая функция менеджментаТема 8. Мотивация как общая функция менеджментаТема 9. Контроль как общая функция менеджментаТема 10. Регулирование как общая функция менеджментаТема 11. Методы менеджментаТема 12. Управленческое решение в системе менеджмента предприятияТема 13. Информация и коммуникации в менеджментеТема 14. Руководство и лидерствоТема 15. Ответственность и этика в менеджментеТема 16. Организационные изменения и эффективность менеджмента

Сущность, роль  и методологические основы

менедЖМента

  1.  Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности.
  2.  Менеджеры и предприниматели – ключевые фигуры рыночной экономики.
  3.  Сущность  и специфика управленческой деятельности.
  4.  Методология менеджмента.

1.

Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности

2.

Менеджеры и предприниматели – ключевые фигуры рыночной экономики

3.

Сущность и специфика управленческой деятельности

4.

Методология менеджмента.

  1.  

    Законы и закономерности менеджмента

  1.  Сущность, природа и роль принципов менеджмента в достижении цели организации

  1.  Развитие управленческой науки в Украине

1. Исторические предпосылки возникновения научного управления

Развитие управленческой науки в Украине. Исторические предпосылки возникновения научного управления

2.

Подход к науке управления на основе выделения различных школ

2.2.

Классическая  школа  в  управлении   (1920 - 1950)

2.3.

Школа  человеческих  отношений  (1930 - 1950)

2.4.

Школа  поведенческих  наук

2.5.

Математическая  школа  или  количественный подход

3.

Процессный,  системный  и  ситуационный  подходы  в  управлении

4.

Развитие управленческой науки в Украине

Особенности современного развития менеджмента в Украине

Организации как объекты управления

  1.  Понятие, признаки и виды организаций.
  2.  Внутренняя среда организации.
  3.  Внешняя среда организации: факторы прямого и косвенного воздействия.
  4.  Жизненный цикл и культура организации.
  5.  Типы организаций в Украине.

  1.  Понятие, признаки и виды организаций.

2.

Внутренняя среда организации

Природные  факторы – экологический фактор, состояние природных ресурсов, природных условий.

Таблица 4.5 - Факторы внешней среды организации непрямого воздействия

Факторы непрямого воздействияХарактеристика факторов внешней среды организации непрямого воздействияПримеры воздействия на организацию факторов внешней среды организации непрямого воздействия123Политические факторыК ним относятся обстоятельства, которые сложились в процессе формирования державного строя, осуществления реформ, развития общества, политической борьбы и др.Перед выборами политики с целью достижения положительного имидж и для популяризации своей общественной позиции принимают благоприятные для функционирования организаций законодательные акты (уменьшение налогов, рост льгот и др.).Экономические факторыХарактеризуют общий уровень развития экономики: высокоразвитая, слаборазвитая, развивающаяся, переходная экономика и др.Финансовый кризис 1998 г. негативно повлиял на предприятия, работающие с импортной продукцией, а для предприятий-экспортеров открыла новые возможности: их продукция стала более конкурентоспособной на внешних рынках. Финансовый кризис серьез повлиял на состоянии продовольственного рынка Украины: способствовал развитию отечественного производителя.Социально-культурные факторыОтражают общий уровень культуры в стране, состояние социального обеспечения граждан, доходы на душу населения, социальную стабильность, развитие искусств, литературы, наукиВысокий уровень культуры и доходов населения способствует формированию высококвалифицированной рабочей силы, что в свою очередь обусловливает изготовление качественной конкурентоспособной продукции.Демографические факторыЭто структура населения по возрастным, национальным, квалификационным признакам, уровнем образования, доходов, потребительским предпочтениям.Анализ демографических факторов дает возможность определить, достаточный ли образовательный и квалификационный уровень населения региона для положительного восприятия продукции или услуг фирмы (Интернет-проекты); как деятельность предприятия будет влиять на уровень занятости населения региона.Научно-технические факторыОхватывают процесс развития науки и техники, что обусловливает глубокие преобразования во всех слоях общества. Демонстрирует соответствие состояния техники и технологии современным требованиям: ресурсоемкости, простоте использования, использование новейших информационных и компьютерных систем и т.д.Если на предприятии устаревшее оборудование, которое является опасным для работников, то они могут требовать от руководителей закупки современного оборудования для создания неопасных условий труда.Экологические факторыК этой группе факторов относятся выборы в среду ядовитых веществ; уровень физического влияния на среду; надежность и социально-экологическая безопасность производственных систем, безопасность производимой продукции, состояние природной среды. Примером неудачного предпринимательского проекта с позиций экологической недопустимости является проект создания зонального парка на острове Хортица. Реализация этого проекта приведет к вымиранию животных, сокращению количества уникальных видов растений. Кроме того, парк перестанет быть интересным для иностранцев, поскольку они интересуются именно нетронутой природой острова Хортица. А проект в своей коммерческой части предусматривал именно увеличение потока иностранных посетителей

Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, подвижность, взаимозависимость факторов и неопределенность.

Общие характеристики внешней среды:

Сложность внешней среды – определяется количеством и разнообразием элементов, на которые организация обязана реагировать. Сложная среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая среда – из трех-четырех групп однородных элементов. Например: если организация вынуждена реагировать на государственные учреждения, действия многочисленных конкурентов, изменяющихся потребности покупателей, технологические изменения, то можно утверждать, что она находится в более сложной среде, чем организация, озабоченная действиями лишь нескольких поставщиков, потребителей и конкурентов.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Исследования показывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако, для некоторых организаций среда особенно подвижна: авиа, компьютеры, биотехнология, электронная, химическая и фармацевтическая промышленность и др. А в фирмах по производству мебели, консервов, тары, пищевой и деревообрабатывающей промышленности подвижность ниже. Подвижность среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Например: во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может взаимодействовать с относительно медленной средой, которое характеризуется стабильным движением материалов и трудовых ресурсов.

Взаимозависимость факторов – замена одного фактора обусловливает изменения других. Например: уменьшение поставок нефти существенно влияет на общее состояние экономики страны. Увеличение цен на нефтепродукты приводит к общему повышению цен практически на все товары и услуги. Это в свою очередь отражается на государственной политике: устанавливаются нормативы на эффективность использования топлива, вводятся налоги на сверхприбыль нефтяных компаний и др. Последствия подобных изменений могут быть разнообразными. К примеру, фирмы, выпускающие при таких обстоятельствах неэкономичные модели автомобилей, наверное будут потерпевшими через отказ потребителей их покупать. И наоборот, фирмы, производящие экономную технику, получат положительный эффект от таких изменений.

Неопределенность – означает отсутствие необходимой информации о внешней среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Организации, стремясь снизить уровень неопределенности внешней среды, могут использовать две стратегии:

  1.  приспосабливаться к изменениям – реализуется с помощью создания гибких организационных структур с высоким уровнем децентрализации власти;
    1.  влиять на среду с целью сделать ее более благоприятной для своего функционирования – доступна лишь большим фирмам или таким, которые объединяются с целью расширения своих возможностей (активная реклама и средства PR, политическая деятельность для лоббирования своих интересов, вхождение в торговые ассоциации).

4.

Жизненный цикл организации

5.

Типы организаций в Украине

счисляются в виде доли с  оборота), производимые франчайзи ежемесячно или ежеквартально франчайзеру за использование торговой марки и операционных систем ведения бизнеса.

Функции и технология менеджмента

  1.  Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.
  2.  Процесс управления организацией.
  3.  Технология процесса управления

1.

Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

2.

Процесс управления оганизацией

3.

Технология  процесса управления

1. Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

2. Виды планирования в организации.

2.1. Стратегическое планирование

    2.2. Тактическое планирование

    2.3. Оперативное планирование

    2.4. Общая характеристика бизнес планирования.

3. Миссия и цели организации.

  1.  Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

  1.  

    Виды  планирования в организации.

Примерный состав бизнес-плана.

  1.  Вводная часть: название и адрес фирмы, учредители, цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах.
  2.  Характеристика продукции и анализ ситуации в сфере будущей деятельности: основные параметры, технические характеристики продукции, ее отличия от других видов; цена себестоимость, возможный объем производства, ожидаемая прибыль; текущая ситуация в сфере деятельности и тенденции ее развития .
  3.  оценка рынка сбыта и конкуренции: покупатели, конкуренты; условия и объемы продажи, доходы, механизмы внедрения в производство новых моделей, технический сервис; характеристика продукции конкурентов; способы получения информации о конкурентах (радио, телевидение, промышленный шпионаж и др.).
  4.  Стратегия маркетинга: схема распространения и каналы сбыта товаров (сегментация); ценообразование; реклама; методы стимулирования продаж; организация обслуживания клиентов; формирование общественного мнения о товарах; способы продажи товаров (свои магазины, согласно договорам и др.); прогноз сбыта новой продукции.
  5.  План производства: характеристика производственной базы, производственного процесса; производственные площади и мощности; порядок получения сырья, материалов; наличие кооперации; специализация; оборудование, технология; оценка затрат на производство, в том числе затраты на утилизацию отходов, экологию и др.
  6.  организационный план: организационная структура управления, распределение обязанностей, делегирование полномочий; персонал; оплата труда; данные о партнерах, посредниках, акционерах, их ответственности за результаты деятельности.
  7.  юридический план: форма предпринимательства; форма собственности; правовой статус предприятия; участие в объединениях организаций; наличие дочерних структур.
  8.  оценка риска и страхование: слабые звенья в организации; виды и источники риска; оценка вероятности появления новых технологий и альтернативных стратегий; мероприятия по уменьшению риска, выбор страховой фирмы.
  9.  финансовый план: прогноз объемов реализации, прогноз доходов, прогноз затрат, баланс денежных затрат и поступлений, сведенный баланс активов и пассивов, график достижения безубыточности, источники и использование средств, кредитования, акционирование.
  10.  Приложения.

3.

Миссия и цели предприятия

4. Контроль и корректировка результатов. Корректирующие мероприятия разрабатываются при условии, если не были достигнуты цели и не выявлены причины этого.

С целью формирования целей работы руководителей используют следующую форму:

Таблица 6.1 -  Цели работы руководителей.

Перечень целейДата выполненияИсполнителиПлановые результатыФактические результатыОтклоненияРегулирующие мероприятияУвеличение объемов поставокПовышение квалификации основных работников

 Таким образом, управление по целям базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели организации преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

Управление по целям связано с реализацией программно-целевого подхода к управлению.

Программно-целевой подход основан на разработке целевых программ для реализации конкретных проектов. Этот подход не является универсальным, потому что программы обычно разрабатываются для глобальных проектов предприятия, а также в случае необходимости осуществления межотраслевых и межрегиональных связей.

Организационная деятельность как общая функция менеджмента

  1.  Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления.
  2.  Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.
  3.  Сущность, основные элементы и виды организационных структур.
  4.  Построение организационных структур управления.
  1. Сущность организационной деятельности и ее место в системе управления

Приступая к изучению первого вопроса данной темы, студент должен обратить внимание на то, что организация как вид управленческой деятельности является наиболее древней функцией. Необходимость появления функции «организация» определилась в результате разделения и кооперации труда человека.

Эффективность деятельности каждого предприятия в большей степени зависит  от того, насколько профессионально выполняется функция менеджмента «организация».

Организационная деятельность – вид управленческой деятельности, направленный на формирование структуры управления организацией, установление в ней определенной системы связей и взаимоотношений, что дает возможность эффективно работать для достижения поставленных целей.

Организационная деятельность в системе менеджмента имеет место во всех процессах, в которых используется труд человека.

Специфика организационной деятельности:

  1.  Менеджер занимается организацией работы других людей до того, как они начнут действовать. Это процесс решения задач, направленный на распределение комплексной работы между различными исполнителями, разъяснение содержания и сути индивидуального задания и коллективного результата, установления эффективных отношений (обменов видами деятельности) между исполнителями в группе.
  2.  Процесс организации направлен на достижение понимания исполнителем такого своего поведения и выполнении порученного задания, которое желательно руководителю. Поэтому организационный процесс связан, с одной стороны, с предотвращением ошибочных или нежелательных действий исполнителей, а с другой – с уменьшением числа исполнителей.
  3.  Потребность в организации возникает тогда, когда желаемый результат достигается действиями коллектива исполнителей или когда деятельность руководителя отличается сложностью выполнения. Наборы этих действий характеризуются следующими важными чертами:
  •  желаемый результат или цель достигается коллективными действиями по планированию, анализу, учету и контролю. Это значит, что функция организации обеспечивает совместную работу групп менеджеров и специалистов, выполняющих вышеуказанные общие функции, т.е. выполнение этих видов деятельности нуждается в организации;
  •  в соответствии с принципом иерархичности для повышения управляемости в процессе достижения целей руководитель вынужден передавать значительную часть работ на нижестоящие уровни. Следовательно, эти виды деятельности должны координироваться руководителем;
  •  проблемы, с которыми приходится иметь дело менеджеру, слишком велики, чтобы их можно было решать без определенной подготовки. Подготовительной деятельностью. По отношению к проблемам руководителя является организация его работы.

Все вышеизложенное позволяет дать следующие определение:

Организация в широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленный на обеспечение нормального функционирования предприятияОрганизация в узком смысле – это процесс создания такой структуры предприятия, которая даст возможность людям эффективно работать для достижения общих целей.

Основные составляющие организационной деятельности: специализация управленческой деятельности, распределение полномочий, делегирование, полномочий, интеграция, скалярный процесс, норма управляемости

1. Специализация управленческой деятельности – это степень разделения общей задачи на совокупность более мелких задач. Руководитель организации, нанимая менеджеров для выполнения определенной работы, стремится к тому, чтобы максимально использовать знания и умения менеджера. Для этого он должен не просто определить функциональную сферу деятельности менеджера,  а определить конкретные задачи, при решении которых менеджер  может проявить свои знания в наибольшей мере.

2. Распределение полномочий  связано с термином структуризация и представляет собой группирование задач управления в соответствии с определенной логикой. Структуризация задач управления является основой для создания должности в структуре аппарата управления. Должность определяет статус менеджера в иерархии управления. Распределение полномочий представляет собой группирование обязанностей, ответственности и прав, выделение на их основе должности, которую будет занимать менеджер или другой специалист, обладающий соответствующими знаниями и умениями.

Обычно структуризация полномочий происходит по таким признакам: функциональный, продуктовый, производственный, потребительский, региональный. Структуризация полномочий в соответствии с указанными признаками осуществляется в рамках структуры аппарата управления и называется департаментализацией.

Депараментализация означает структуризацию задач управления (не полномочий) в пределах определенной функциональной области деятельности организации и выделение специализированных департаментов, т.е. служб, отделов, групп.

Функциональная департаментализация. Наиболее часто используется и предусматривает распределение персонала в соответствии с выполняемыми функциями (производство, маркетинг, финансы, управление персоналом). Такое распределение обеспечивает квалифицированнее обоснование управленческих решений и дает возможность эффективно решать проблемы. Недостатком является сосредоточение функциональных менеджеров на проблемах своего отдела.

Территориальная департаментализация. Используется в крупных организациях, работающих в разных регионах, что усложняет координацию работ. Подразделения создают для обслуживания определенной территории, при этом их руководитель несет полную ответственность за работу компаний в регионе. Это дает ему возможность приобретать навыки топ-менеджера, готовить себя к карьерному росту. Но у менеджеров территориальных подразделений может появиться желание отделиться, особенно если компания успешно работает на рынке.

Производственная департаментализация. Целесообразна в больших компаниях, имеющих диверсифицированное производство. Деятельность функциональных групп усложняется необходимостью одновременного управления изготовлением и реализацией продукции. Поэтому целесообразнее осуществлять распределение организации по производственному признаку, что способствует сосредоточению персонала на особенностях разработки, изготовления и сбыта определенного вида продукции и эффективной координации всех видов деятельности.

Проектная департаментализация. Предусматривает создание временных проектных групп, руководители которых несут ответственность за разработку и реализацию определенного проекта или его части. По завершении проекта группу расформировывают. Такой подход является целесообразным для компаний, который выпускают продукты с коротким жизненным циклом и поэтому требуют постоянного обновления ассортимента, над чем и работают проектные группы. Однако временная работа в проектных группах обусловливает трудности для персонала, состоящие в необходимости компромисса между работой над проектом и своими прямыми функциональными обязанностями в соответствующих подразделениях. Поэтому такая департаментализация требует большого внимания высшего руководства для определения приоритетов в работе и предупреждения возможных конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных отделов.

Смешанная департаментализация. Используется, когда компания оказывается перед проблемой, обусловленной текущими изменениями на рынке (необходимость наращивания определенного вида продукции, внешнее регулирование и др.); в таком случае в имеющуюся структуру вносят изменения, помогающие решить возникшие проблемы.

3. Делегирование полномочий – процесс передачи полномочий от руководителя к одному или нескольким подчиненным. Значимость данного элемента состоит в том, что руководителю высшего уровня приходится решать задачи повышенной сложности, связанные с деятельностью внутри организации, а также с воздействием на организацию внешней среды. Охватить одному человеку множество разнообразных направлений просто невозможно. Кроме сложных задач, руководитель решает и задачи рутинного характера, но принадлежащие его должности.

Проведенные исследования показали, что рабочая неделя руководителей высшего звена управления длится 60-80 часов и затрачивается на:- запланированные заседания, встречи – 50%- незапланированные встречи – 10%- работа с документами – 22%- поездки, просмотры – 3%- разговоры по телефону – 6%

Для того, чтобы освободить себя от второстепенных обязанностей, руководитель передает подчиненным часть своих полномочий, которые закреплены именно за его должностью.

4. Координация – это процесс организации совместной работы деятельности менеджеров, занимающих разные должности. Необходимость координации определяется тем, что значительная часть работ имеет комплексный характер и выполняется совместной деятельностью группы менеджеров. В таких группах необходимо распределить работы между менеджерами и координировать (увязывать) их действия.

5. Скалярный процесс – организация многоступенчатой линии связи вышестоящего должностного лица с непосредственным исполнителем. Скалярный процесс обеспечивает взаимопонимание руководителя и подчиненного при их общении с помощью информации, передаваемой «сверху вниз» или же «снизу вверх». Данный процесс как вид организационной деятельности менеджера имеет место при организации коммуникаций в системе управления.

6. Диапазон контроля (норма управляемости), т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

Необходимость определения норм управляемости обусловлена тем, что для создания современных и высококачественных изделий необходим труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. Поэтому руководитель вынужден формировать иерархические уровни управления, что порождает следующие проблемы:

  •   возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления;
    •  увеличиваются потери и искажения информации при передачи ее с одного уровня на другой;
    •  увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль за исполнением.

Увеличение нормы управляемости ведет к увеличению числа связей, которые должен контролировать руководитель. Приемлемое количество связей определяется по формуле:

k = n (2 n – 1 + (n – 1))

где n – количество подчиненных

Приемлемая норма управляемости: от 3 до 6 человек на верхнем уровне управления; для менеджера среднего звена – 7 – 15 человек, от 16 до 30 человек – на более низких уровнях.

В зависимости от количества людей, подчиненных одному руководителю, выделяется узкий и широкий диапазоны контроля.

Узкий диапазон контроля означает, что у руководителя в подчинении минимальное числе подчиненных, в результате чего в организации увеличивается число уровней управления (многоуровневая структура).

Широкий диапазон контроля предполагает подчинение руководителю максимально возможного числа подчиненных и наличие минимально возможного числа уровней иерархии в организации (плоская структура).

  1.  

    Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.

  1.  

    Сущность, основные элементы и виды организационных структур

  1.  

    Построение организационных структур управления

  1.  

    Значение человеческого фактора в управлении организацией

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ И ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ЧЕЛОВЕКА.

Процесс управления – это процесс влияния руководителя на исполнителя. В практике менеджмента существует и используется на практике три формы влияния одного человека на другого:

  1.  Страх – это состояние тревоги, беспокойство, которое принуждает человека к покорности или действиям, направленным на устранение отрицательных для него последствий.
  2.  Интерес – это преломления потребностей человека сквозь структуру отношений, с которыми он вступает в процессе выполнения определенной роли. Интерес как трансформация потребностей возникает у человека на психологическом уровне и действует как мотив, побудительная причина удовлетворения им своих потребностей. Интерес – это мотив, который может или должен побуждать человека к деятельности, которую он осуществляет в надежде удовлетворить возникшие потребности.
  3.  Убеждение как форма влияния на подчиненного строится или на вызове у человека чувства страха, опасности, или на выявлении у него интересов.  

Поэтому в зависимости от того, какую первичную форму влияния будет использовать руководитель, убеждение может быть стимулом или мотивом, который побуждает человека к действию.

2.

Общая характеристика мотивации.

3.

Содержательные теории мотивации.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ на  ПРАКТИКЕ

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ НА  ПРАКТИКЕ

Контроль как общая функция менеджмента

  1.  Сущность и этапы процесса контроля.

Рассмотрение данного вопроса студент должен начать с усвоения того, что сущность процесса контролирования определяется его содержанием и технологией выполнения. Содержание указывает на то, что именно подлежит контролированию, на какие параметры объекта  контроля следует обратить внимание, а технология описывает, как именно это осуществить, кто контролирует, в какой последовательности.

Этапы процесса контролирования:

  1.  Установление стандартов и критериев. Стандарт – это официальный государственный или нормативно-технический документ отрасли, предприятия, который определяет характеристики требований, каким должен отвечать определенный вид продукции. Критерий – показатель, по которому оценивают качество работы, продукции и др.. Стандарт указывает на то, каким должен быть конечный результат, чтобы достичь поставленных целей (достичь определенного уровня затрат с расчета на единицу продукции, чтобы увеличить долю фирмы на рынке). Он также дает возможность руководству сравнить выполненную работу с запланированной.
  2.  Измерение достигнутых результатов и сопоставление их со стандартами. Этот этап контроля предусматривает:
  3.  Определение масштаба отклонений. Масштаб отклонений – отклонение от заданной траектории, которую необходимо фиксировать в процессе измерения. При этом следует учитывать, что слишком большой масштаб увеличивает риск несвоевременного выявления отклонений, а слишком малый – способствует реагированию системы контроля на незначительные отклонения и требует лишних средств на проверку их влияния на состояние контролированного объекта.
  4.  Измерение результатов – это установление фактически достигнутых результатов, которые характеризуют состояние объекта контроля. Система измерения должна отвечать тому виду деятельности, который контролируют. Различают виды измерений:
  •  физическое измерение – измерение размера, формы, внешнего вида объекта контроля;
  •  динамическое измерение – характеризует уровень использования ресурсов по качеству или свойствам (фондоотдача, производительность).
  1.  Передача информации – это процесс передачи полученной в процессе измерения информации лицу, принимающему решение. Информацию следует передавать в тот момент, когда это необходимо для принятия решения. Поэтому необходимо выяснить, кому передавать информацию, в какой форме, с какой регулярностью и как быстро она должна поступать; как обеспечивать ее полноту и достоверность.
  2.  Оценка информации – это сопоставление фактических результатов со стандартами и определение степени их достижения. Предусматривает обязательное выяснение достоверности полученной информации лицом, принимающим решение.
  3.  Принятие решения о корректирующих действиях. От правильности действий на этом этапе зависит эффективность функционирования  организации. Учитывая это менеджер может выбрать три линии поведения:
  4.  не  вмешиваться в прохождение процесса (когда фактические результаты соответствуют установленным стандартам);
  5.  корректирующие действия при нахождении причины, из-за которой результаты не достигнуты. Существует два вида корректирующего влияния:
  •  ликвидация причин отклонения
  •  поиск лучших способов приспособления  новым внешним условиям (снижение объем продаж продукции свидетельствует или об окончании жизненного цикла продукта, поэтому его необходимо снимать с производства, или же о неэффективной тактике сбыта, поэтому ее следует изменить в соответствии с новыми тенденциями рынка).
  1.  пересмотреть стандарты, цели, если они нереальны. Такие случаи чаще всего случаются, если руководитель идеализирует деловые и профессиональные качества своих подчиненных; слишком оптимистически оценивает ситуацию; при неожиданном нежелательном для организации изменении внешней среды.

Модель процесса контроля (рис. 9.1) отражает не только последовательность этапов контролирования, но и его двухфункциональность:

  •  устранение отклонений и причин, их обусловливающих;
  •  подкрепление достигнутого успеха.

В основу осуществления процесса контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 9.2):

  •  эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

Рис. 9.2. – требования-критерии эффективного контроля.

  •  эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
  •  выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
  •  определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством.

Соблюдение указанных требований позволит значительно повысить эффективность процесса контроля на предприятии.

Регулирование как общая функция менеджмента

  1.  Понятие регулирования и его место в системе управления.
  2.  Виды регулирования.
  3.  Процесс регулирования и его характеристика.

  1.  Понятие регулирования и его место в системе управления.

2.

Виды регулирования

3.

Процесс регулирования и его характеристика

Методы менеджмента

  1.  Сущность и классификация методов менеджмента.
  2.  Характеристика методов менеджмента.
    1.  Экономические методы менеджмента.
    2.  Организационно-распорядительные методы менеджмента.
    3.  Социально-психологические методы менеджмента.

3. Методы менеджмента как результат выполнения функций менеджмента.

  1.  

    Сущность и классификация методов менеджмента

    .

2.

Характеристика методов менеджмента

3. 

Методы менеджмента как результат выполнения функций менеджмента.

Управленческое решение в системе менеджмента предприятия

1. Управленческое решение как результат управленческой деятельности.

2. Процесс принятия решений.

3. Модели и методы принятия управленческих решений.

1. Управленческое решение как результат управленческой деятельности.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1.2.

Сбор и обработка необходимой информации.

Например, высокий уровень текучести кадров на предприятии может возникнуть по причине нескольких проблем – неэффективной системы мотивации работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе.

2) Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения, поскольку появление одной проблемы влечет за собой возникновение других.

Например, недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление заинтересованности аппарата управления и специалистов в разработке и внедрении новой техники, отсутствие научно обоснованных перспективных целей научно-технического развития, разрыв договорных отношений предприятия с покупателями и заказчиками его продукции и т.п.

Связь рассматриваемой проблемы можно выявить путем написания специальных сценариев развития проблемной ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, принципиальных подходов к решению проблемы. Сценарий содержит также предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблемы в рамках различных стратегических направлений их реализации. Во многих случаях сценарий позволяет выявить целей совокупность взаимосвязанных проблем, классифицировать их на главные и второстепенные, срочные и несрочные, общие и специфические.

3) Выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых необходимо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов

4) Определение степени разрешимости проблемы. Здесь необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения возникшей проблемы на основе интуиции и имеющейся информации. Нет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

II этап. Подготовка решения предполагает:

- постановку задачи;

- формулирование критериев принятия решений;

- разработка вариантов решения.

2.1. Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапе ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.

2.2. Формулирование ограничений и критериев принятия решения. Данная процедура необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. В связи с этим вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичными, т.е. удовлетворять существующим ограничениям.

Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К ним относятся: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить товары по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является также определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.

В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности.

При разработке системы критериев принятия управленческого решения перед менеджером часто возникают следующие проблемы:

  •  легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
    •  краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
    •  трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.

Критерии принятия решений могут быть количественными и качественными могут быть как количественные, так и качественные. К количественным критериям целесообразно отнести прибыль, объем сбыта, затраты, эффективность деятельности, финансовое состояние. В свою очередь, качественными критериями могут выступать: престиж фирмы, приверженность покупателей к товарам предприятия, скорость и качество информационных потоков, интересы группы внутри предприятия и другие.

2.3. Разработка вариантов решения.

Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.

Процедура поиска альтернативных вариантов  решения сводится к выполнению следующих операций:

1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.

Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.

2) Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.

Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.

Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.

3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.

4) Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между «крайними» вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:

- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом – годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);

- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;

- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.

Здесь имеет место правило 80 / 20 (принцип Парето). Если человек рассыпал стопку из 100 копеечных монет, то 80 монет он соберет быстро, а на поиск же каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск остальных монет будет уже невыгоден. Выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты. При принятии решения имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 руб. на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 руб.Применительно к управленческой деятельности он формулируется следующим образом: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

В реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.

Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу «или-или»).

Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.

Инновационное решение  представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.

III этап. Формулировка решения включает в себя следующие процедуры:

- оценка альтернатив;

- выбор единственной альтернативы;

- утверждение и документальное оформление решения.

3.1. Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.

В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:

1) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.

На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин.

2). Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.

Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений; степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях (объем сбыта, прибыль).

3) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).

Относительная ценность может быть выражена:

- в порядковой форме (лучше – хуже, более важно – менее важно);

- в количественной форме  - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.

3.2. Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.

3.3. Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.

IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:

- организация исполнения решения;

- контроль хода реализации решения;

- оценка решения проблемы.

4.1. Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:

- своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

- возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;

2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);

3) разработка планов достижения целей;

4) определение исполнителей планов;

5) закрепление за исполнителями определенных ресурсов и полномочий;

6) определение коммуникаций между исполнителями.

4.2. Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений

Правильно организованный на стадии реализации решения контроль позволяет:

- стимулировать работу исполнителей без недостатков;

- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могу быть использованы в последующих решениях;

- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принятия нового решения. Причинами этих изменений могут быть объективные (изменения во внешней среде)  и субъективные (недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения) факторы. Корректировка выполняемого или принятие нового решения может иметь как позитивные, так и негативные последствия (таблица 12.2).

Таблица 12.2 - Последствия корректировки решений

Негативные последствияПозитивные последствияРазлад в работе коллективаНарушение отраженного ритма работыПорождение сомнений в компетентности руководстваИзбежание материальных потерьДоведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждениеРаботники не совершают ненужной работы

4.3. Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:

- оценить достижение поставленных целей;

- проанализировать все этапы процесса принятия решения;

- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.

3.

Модели и методы принятия управленческих решений.

4.

Методы моделирования ситуаций.

Информация и коммуникации в менеджменте

  1.  Информация, ее виды и роль в менеджменте.
  2.  Понятие и характеристика коммуникаций.
  3.  Процесс коммуникаций.
  4.  Барьеры коммуникаций и пути их преодоления.

  1.  

    Информация, ее виды и роль в менеджменте.

  1.  

    Понятие и характеристика коммуникаций.

3.

Процесс коммуникаций.

4.

Барьеры коммуникаций и пути их преодоления

Руководство и лидерство

  1.  Понятие и общая характеристика руководства.
  2.  Власть и ее источники. Формы власти и влияния.
  3.  Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления

  1.  Понятие и общая характеристика руководства.

  1.  Власть и ее источники. Формы власти и влияния.

  1.  

    Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления.

Ответственность и этика в менеджменте

  1.  Юридическая и социальная ответственность в менеджменте.
  2.  Этика в менеджменте.

  1.  

    Юридическая и социальная ответственность в менеджменте.

  1.  

    Этика в менеджменте.

Организационные изменения и эффективность

менеджмента

  1.  Организационное изменение как объект управления.
  2.  Понятие и виды эффективности менеджмента.

  1.  

    Организационное изменение как объект управления.

  1.  

    Понятие и виды эффективности менеджмента.

Цель управленческого труда

Определение целей организации и создание условий для их достижения, координация совместной деятельности работников в организации

Объект управленческого труда

Работа людей в организации

Предмет управленческого труда

Информация, отношения людей в процессе управления работой

Средства управленческого труда

Средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ

Характеристика управленческого труда

Умственный труд

Работа с людьми

Информационная природа

Многообразие решаемых задач

Творческий характер (большой удельный вес творческих операций)

Результат управленческого труда

Управляющее воздействие, активизирующее работу людей в организации

Управленческое решение

Субъект

Объект

Преобразование  

Выход

Вход

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Менеджер по товару А

Генеральный директор

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Продавец

Товаровед

Товаровед

Товаровед

Старший товаровед

Старший товаровед

Старший товаровед

Коммерческий директор

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

И    с    п    о    л    н    и    т    е    л    и

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Товар А

Товар Б

Товар С

Коммерческий  директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Коммерческий  директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Коммерческий  директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Генеральный директор

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Менеджер по товару А

Менеджер по товару С

Менеджер по товару Б

Президент

Отдел

маркетинга

Коммерческий отдел

Инженерный отдел

Отдел

финансов

Производственный отдел

Компания, ведущая бухгалтерский учет (США)

Компания – производитель (Азия)

Компания – дистрибьютор (Европа)

Транспортная компания (Корея)

Головная компания (брокеры)

Разработка и дизайн производимой продукции (Канада)

Усилие

Уровень          исполнения

Результат

Ожидание ЕР (вероятность того, что усилие превратиться в делаемый уровень исполнения)

Ожидание РО (вероятность того, что уровень исполнения принесет желаемые результаты

Валентность

Ценность вознаграждения

1

Усилия

3

Оценка вероятности связи усилия - вознаграждения

2

Способности и характер

4

Оценка роли работника

5

Результаты (выполненная работа)

6

Внутреннее

вознаграждение

Внешнее

вознаграждение

Удовлетворение

9

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые

8

Формулировка цели

Установление нормативных показателей (стандартов)

Измерение фактических результатов

Сравнение результатов с нормативами

Разработка и осуществление корректирующих действий

Если не соответствуют

братная связь

Уточнение нормативов

Уточнение результатов

Отсутствие корректирующих действий или подкрепление выполненных

Если  соответствуют

Обратная связь

Критерий для решения о контроле

Эффективность

Эффект влияния на людей

Задача контроля

Границы

контроля

Польза:

  •  предотвращение недостатков
  •  выполнение обязательств

Расходы:

  •  на контроль
  •  на устранение недостатков

Удовлетворение

Обучение

Доверие

Страх

  •  Устранение недостатков
  •  Качественная оценка недостатков
  •  Количественная оценка недостатков
  •  Достоверность недостатков

  •  Соблюдение установленных законом обязанностей по проведению проверок
  •  Соблюдение прав контролируемых
  •  Соблюдение прав контролирующих

Планирование

Организация

Мотивирование 

Контролирование

Регулирование путем изменения в системах мотивирования работников

Регулирование путем реорганизации структуры управления, технологических подходов и др.

Регулирование путем корректировки планов

Организационно-распорядительные методы менеджмента

Методы организационного воздействия

Методы распорядительного воздействия

Методы дисциплинарного воздействия

Организационное регламентирование

Организационное нормирование

Организационно-методическое инструктирование

Приказ

Распоряжение  

Резолюция  

Постановление  

Предписание  

Производственная дисциплина

Плановая  дисциплина

Финансовая   дисциплина

Договорная   дисциплина

Трудовая   дисциплина

Коммуникации

Планирование

Управленческие решения (принятие решений)

Организация

Коммуникации

Коммуникации

Контроль  

Мотивация  

Коммуникации

Наиболее емкий канал

Наименее емкий канал

Целесообразно использовать для нестандартных, многозначных, сложных сообщений

Подходят для рутинных, четких, простых сообщений

Власть подчиненных

над руководителем

Зависимость  

руководителя

от подчиненных

Власть руководителя

над подчиненными

Зависи-

мость подчинен-

ных от руководителя

9.9

Работа командой

1.9

Загородный клуб

Забота о персонале

5.5

Золотая середина

9.1

Власть руководителя

1.1

Нищета управления

Забота о производстве

Рис. 14.5 - Ситуационная теория руководства

           Управление подчиненными                 Управление лидером

Определение путей достижения цели

Увеличение вознаграждения

Руководитель определяет действия, которые позволят подчиненному добиться высоких результатов труда

Лидер изучает потребности подчиненного

Лидер разъясняет сотруднику особенности роли, которую последнему предстоит исполнить

Руководитель определяет адекватное потребностям работника вознаграждение, условием получения которого является выполнение рабочих заданий

Подчиненный получает необходимую информацию, что способствует повышению его уверенности в достижении желаемого результата

Лидер предпринимает действия, способствующие повышению ценности результатов труда в глазах подчиненного

Подчиненный демонстрирует более интенсивные усилия и мотивацию

Результаты процесса труда соответствуют организационным планам

Влияние на высшее руководство организации

побуждение руководящей системы к действиями

Этап 1

Рассмотрение проблем на высшем уровне

Переориентация на внутренние проблемы

Этап 2

Диагностика проблем

Осознание сущности конкретных проблем

Этап 3

Разработка новых управленческих решений (УР)

Выполнение новых управленческих решений (УР)

Этап 4

Оценка и анализ выполнения новых (УР)

выявление результатов

Этап 5

Мотивация с целью достижения позитивных результатов

разработка новых подходов к организационными изменениям

Этап 6

Рис. 16.1 – Процесс осуществления организационных изменений (модель Грейнера).

← Предыдущая
Страница 1
Следующая →

Скачать

Konspekt_lektsy_rus__Osnovy_menedzhmenta.doc

Konspekt_lektsy_rus__Osnovy_menedzhmenta.doc
Размер: 1.8 Мб

Бесплатно Скачать

Пожаловаться на материал

Описание к данному материалу отсутствует

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Искать ещё по теме...

К данному материалу относятся разделы:

Менеджмент как специфическая сфера человеческой деятельности

Менеджеры и предприниматели – ключевые фигуры рыночной экономики

Сущность и специфика управленческой деятельности

Методология менеджмента.

Законы и закономерности менеджмента

 Сущность, природа и роль принципов менеджмента в достижении цели организации

Развитие управленческой науки в Украине. Исторические предпосылки возникновения научного управления

Подход к науке управления на основе выделения различных школ

Классическая  школа  в  управлении   (1920 - 1950)

Школа  человеческих  отношений  (1930 - 1950)

Школа  поведенческих  наук

Математическая  школа  или  количественный подход

Процессный,  системный  и  ситуационный  подходы  в  управлении

Развитие управленческой науки в Украине

Особенности современного развития менеджмента в Украине

Организации как объекты управления

Внутренняя среда организации

Жизненный цикл организации

Типы организаций в Украине

Функции менеджмента, их классификация и взаимосвязь.

Процесс управления оганизацией

Технология  процесса управления

 Сущность и содержание планирования как функции менеджмента.

Виды  планирования в организации.

Миссия и цели предприятия

Полномочия, обязанности, ответственность. Делегирование полномочий.

Сущность, основные элементы и виды организационных структур

Построение организационных структур управления

Значение человеческого фактора в управлении организацией

Общая характеристика мотивации.

Содержательные теории мотивации.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ на  ПРАКТИКЕ

ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ СПРАВДЕЛИВОСТИ НА  ПРАКТИКЕ

Контроль как общая функция менеджмента

Регулирование как общая функция менеджмента

Виды регулирования

Процесс регулирования и его характеристика

Сущность и классификация методов менеджмента

Характеристика методов менеджмента

Методы менеджмента как результат выполнения функций менеджмента.

Управленческое решение в системе менеджмента предприятия

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Сбор и обработка необходимой информации.

Модели и методы принятия управленческих решений.

Методы моделирования ситуаций.

Информация, ее виды и роль в менеджменте.

Понятие и характеристика коммуникаций.

Процесс коммуникаций.

Барьеры коммуникаций и пути их преодоления

 Понятие и общая характеристика руководства.

 Власть и ее источники. Формы власти и влияния.

Стиль руководства. Подходы к изучению стилей управления.

Юридическая и социальная ответственность в менеджменте.

Этика в менеджменте.

Организационное изменение как объект управления.

Понятие и виды эффективности менеджмента.

Похожие материалы:

Гражданское право

Готовые ответы по гражданском праву. ГК РФ - гражданский кодекс Российской Федерации. Вопросы юридический и физических лиц. Сделки договоры и договоренности, какие сделки считаются действительными, а какие недействительными; их регулирование законом.

Финансовый анализ предприятия

Срок окупаемости проекта. Дюрация инвестиций. Прогнозирование эффективности инвестиционной деятельности. Индекс рентабельности. Оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса. Анализ ликвидности и платежеспособности баланса

Принципы обучения методики математики

Методика преподавания математики МПМ, как и каждая методика, опирается на дидактические принципы. Принцип научности. Принцип доступности. Принцип прочности знаний.

Договор коммерческого найма жилого помещения. Пример

Судебная экспертиза. Рабочая программа

Кафедра гражданского и семейного права Рабочая программа учебной дисциплины Гражданское право Направление подготовки: «Судебная экспертиза»

Сохранить?

Пропустить...

Введите код

Ok